Контакты
Главная / Заработная плата

Постоянная часть фот. Формы и системы заработной платы. Существует две основные формы заработной платы

Существует две основные формы заработной платы:

1. Повременная

2. Сдельная

Кроме этих основных форм применяется еще бестарифная оплата труда. Основополагающей формой является повременная. На ее основе строятся все остальные формы.

Повременная оплата труда. Эта форма оплаты труда связана с величиной затрат на воспроизводство рабочей силы и наиболее полно отражает природу заработной платы. Величину заработной платы обусловливают необходимые средства для нормального воспроизводства рабочей силы работника определенной профессии, специальности и квалификации. Таким образом, плата за единицу времени работы определяется стоимостью средств на нормальное воспроизводство рабочей силы данного вида труда и сложившейся продолжительностью рабочего периода.

Повременная форма заработной платы строится на должностном окладе. В 2011 году была введена Новая система оплаты труда, суть которой заключается в том, что для каждой категории работников бюджетной сферы установлен рекомендуемый оклад. Установленный размер должностного оклада работник получает при работе полный месяц независимо от того, сколько календарных или рабочих дней в этом периоде.

Повременная оплата труда считается наиболее эффективной для тех видов работ, где у работника нет возможности влиять на увеличение объема деятельности, где отсутствуют количественные показатели объема работы, где имеется учет рабочего времени и нет учета выполненной работы (руководители, инженерно-технические работники, врачи, другие специалисты и служащие).

Разновидностью форм оплаты труда являются системы оплаты труда:

1. Простая повременная оплата труда

2. Повременно-премиальная

3. По «плавающим окладам»

При простой повременной оплате труда работник получает только должностной оклад за отработанное время. Эта система считается приемлемой для тех видов работ, где трудно количественно оценить качественный критерий труда (врачи, преподаватели, государственные служащие). Основным стимулом здесь является квалификация работника.

Повременно-премиальная система оплаты труда является наиболее распространенной. При ее применении работник кроме должностного оклада получает премии. Таким образом, расширяются возможности стимулирования труда.

Для того чтобы стимулы не дублировались разграничивают их применение:

1. в должностных окладах отражают стимулы повышения квалификации и рационального использования рабочего времени

2. в премиях отражают стимулы качества труда, оценки труда и личные достижения работника.

При системе оплаты по «плавающим окладам» в каждом следующем месяце для работника образуется новый оклад, повышенный или пониженный на размер избранного соотношения в зависимости от изменения определенного показателя.


Недостатком повременной формы оплаты труда является то, что должностной оклад не в состоянии учесть различия в объемах работ, выполненных работниками одной профессии и квалификации, поэтому была разработана сдельная оплата труда.

Сдельная форма оплаты труда содержит больше стимулов к труду по сравнению повременной. Ее применение эффективно там, где есть возможность учесть количество выполненной работы. Сдельная оплата всегда строится на основе повременной оплаты. В первую очередь определяется норма выработки и исходя из должностного оклада работника рассчитывается сдельная расценка:

где Р – сдельная расценка,

Д – должностной оклад работника,

Н – норма выработки.

На основании сдельной расценки рассчитывается сдельный заработок:

где З – сдельный заработок,

Фактический объем работ, выполненный работником.

Различают следующие системы сдельной формы оплаты труда:

2. сдельно-премиальная,

3. сдельно-прогрессивная,

4. аккордная

При прямой сдельной оплате труда начисление заработной платы производится по неизменной расценке прямопропорционально изменению количества работы. Она эффективна в организациях с неограниченными резервами увеличения объема деятельности.

Модификациями прямой сдельной системы оплаты труда являются различные типы комиссионной оплаты труда. Комиссионная оплата включает выплаты заработной платы в виде фиксированной доли доходов, которую получает исполнитель от реализации продукции или услуг. Другой модификацией этой системы является установление сдельных расценок для продавцов мелкорозничной сети торговли. Третьей модификацией является определение ставок трудового вознаграждения, которые применяются в сфере услуг на малых предприятиях, занимающихся сервисом, консалтингом или инжинирингом. Размер ставки работника устанавливается как фиксированный процент от платежей трудового вознаграждения, поступивших за выполненный объем работы.

Сдельно-премиальная система предусматривает выплату сдельного заработка и премий. Условиями выплаты премии могут быть:

1. степень выполнения норм труда

2. выполнения или перевыполнения плана выпуска продукции

3. рост объема работы по сравнению с прошлым периодом

4. повышение рентабельности производительности труда и т. д.

Преимуществом сдельно-премиальной системы является то, что обе части - сдельный заработок и премия - стимулируют работника к улучшению различных показателей работы, при этом составляя единую систему, охватывающую наиболее важные количественные и качественные характеристики.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает начисление заработка следующим образом:

1. по стабильной расценке за объем работы в пределах трудовой нормы;

2. по повышенной расценке за объем работы, превышающий норму выработки.

Применение сдельно-прогрессивной системы эффективно в тех случаях, когда требуется стимулировать быстрый рост объема деятельности.

Аккордная система оплаты труда заключается в том, что коллективу работников устанавливается определенный объем работы на конкретный период времени с определенной суммой расходов на заработную плату. При этом руководитель команды самостоятельно решает, какова будет численность команды и какой размер заработной платы будет у каждого работника.

Кроме сдельной и повременной форм оплаты труда выделяют бестарифную модель оплаты труда, она основана на полной зависимости заработка работника от конечных резервов работы трудового коллектива.

Суть модели заключается в том, что каждому работнику коллектива присваивается определённый квалификационный уровень, который в принципе не образует оклада, но даёт дифференциацию оплаты труда.

Конкретный заработок работника будет зависеть от фонда заработной платы, который начисляется по коллективным результатам труда.

Бестарифная модель может применяться в двух вариантах:

1. на основе постоянного коэффициента квалификационного уровня. В этом случае работнику устанавливается единый постоянный коэффициент квалификационного уровня, который отражает её трудовой вклад в результате работы коллектива;

2. на основе постоянного и текущего коэффициента квалификационного уровня. В этом случае постоянный коэффициент устанавливается в соответствии с основными результатами труда работника, с учётом квалификации, производительности труда, отношения к работе, а текущий коэффициент учитывает особенные моменты отношения к работе в данный период времени.

Разновидностью оплаты труда является оплата за выполнение работы по договорам гражданско-правового, т.е. подряда, поручения и авторского договора. В этом случае оплата труда учитывает особенности выполнения таких договоров.

Работа по таким договорам связана с приёмом на работу помимо штатного расписания, при этом стороны выступают ни как работодатель и наёмный работник, а как заказчик и подрядчик. Соответственно их взаимоотношение строится иначе.

Структура заработной платы

Заработная плата делится на постоянную и переменную части.

Постоянная часть включает:

1. должностную оплату;

2.районный коэффициент, устанавливаемый для отдельных территорий страны.

Переменная часть включает:

1. премии;

2. доплаты и надбавки;

3. сдельный приработок.

Постоянная часть заработной платы определяется как произведение должностного оклада за час работы и проработанного времени.

Для районов крайнего севера и Дальнего Востока она включает так же районные коэффициенты, которые компенсируют работникам различия в стоимости жизни, вызванные природно-климатическими условиями и призваны создать заинтересованность работать на этой территории страны.

Постоянная часть заработной платы практически неизменна и выплачивается работнику за средние условия труда.

Переменная часть.

Размер заработной платы этой части зависит от работника, поэтому в ней заключён сильный стимул к труду. Поэтому с точки зрения стимулирования труда большое значение имеет величина соотношения постоянной и переменной частей заработной платы.

Наиболее часто встречаются следующие соотношения:

Означает, что переменная и постоянная части равны. В этом случае возможность стимулирования труда очень велика, так как половина заработка зависит от личных условий работника. Это соотношение рекомендуется в условиях оживления экономики.

Означает, что доля переменной части составляет 25% от заработка. Это соотношение нельзя применять в условиях инфляции, поскольку снижает перспективу стимулирования.

Доля переменной части соответствует 10%, применяется в странах с постоянной и стабильной экономикой.

При низкой доле постоянной части в заработной плате возможны:

1. обесценивание значимости квалификации работника;

2. появление субъективизма в оплате труда;

3. отказ от применения норм труда.

Структурная сбалансированность — это система соотношений между разными фондами и выплатами по структурным единицам компании (холдинга): от сотрудника до организации. Сравнение зарплат происходит систематически: сотрудники сравнивают свою зарплату с зарплатой коллег, с предложениями рынка. Высказывания типа: «Cколько они зарабатывают!», «У Иван Иваныча больше платят» или «Знаешь, сколько я на рынке стою?!» — все это из области структурной сбалансированности. Как грамотно выстроить такую систему в компании? Возможно ли соблюсти баланс интересов? Рассмотрим эту тему подробнее.

Структурная сбалансированность (СС) определяет уровень использования прямой переменной оплаты труда, общее соотношение фиксированного и переменного плановых фондов, соотношения фиксированной и переменной частей оплаты труда сотрудников, балансы между подразделениями, балансы мотивации между сотрудниками. Она в значительной мере обусловливает соответствие структуры фондов вознаграждения (индивидуальных и коллективных) стратегии компании. Роль СС в сбалансированной системе мотивации (ССМ) велика. Чем она прозрачнее, тем точнее можно сбалансировать ССМ, а также целевые и финансовые балансы.

Что такое структурный баланс

Структурные балансы сводятся к сравнению денежных сумм (зарплат, премий, фондов — персональных, средних, максимальных и т.д.). Балансы могут быть строгими и нестрогими: равенствами, неравенствами, формулами, уравнениями (допустимы любые математические конструкции). Например, они могут иметь вид:

  • строгого равенства: «средние заработные платы в двух отделах продаж должны быть равны»;
  • нестрогого равенства: «средние заработные платы в двух отделах продаж должны быть примерно равны, в пределах»;
  • неравенства: «премия работника не должна превышать 80% оклада, но может быть и меньше, вплоть до нуля», «вычеты у работника не могут превышать 50% номинала зарплаты» (такая «отрицательная мотивация» встречается на заводах, где перевыполнение плана не приветствуется, но качество работы должно быть высоким);
  • строгого уравнения для отдела и нестрогого соотношения для работника: «суммарные премии отдела должны составлять ровно 40% от фонда окладов отдела; при этом премия каждого сотрудника ограничивается только нулем снизу»;
  • нестрогого уравнения: «суммарные премии отдела должны составлять примерно 50% от фонда окладов отдела, но могут отличаться от этой суммы в пределах. В экстренных случаях они могут быть отменены лицом, принимающим решения».

Как устанавливаются балансы

Данный вопрос относится ко всей ССМ. Существуют две области балансовых соотношений:

  • баланс плановых показателей оплаты труда;
  • баланс фактических выплат.

Желаемые балансы устанавливаются в плановом порядке. Фактические верстаются по-разному, но, как правило, лица, принимающие решения, стремятся выдержать плановые пропорции. Поэтому ССМ состоит из двух «половин»: плановой и фактической. Обе части отражаются в системе с равной долей внимания. Это также часть сбалансированности, как у Д.Нортона

и Р.Каплана в BSC: «финансовым и нефинансовым показателям должно быть уделено равное внимание» 1 .

Мотивационная организационная структура, как правило, по составу объектов совпадает c организационной структурой управления. Трудно привести исключения из этого правила. Даже когда отдельно премируются участники проекта, это формально вписывается в матричную организационную структуру управления.

Мотивационная организационная структура может не совпадать со структурой объектов ССП. Например, в одном нашем проекте (VerySell, 2008) в состав ССП попал только коммерческий блок, а в мотивационной оргструктуре поневоле оказалось все предприятие. Структура объектов мотивации должна быть полной, то есть охватывать всю компанию и всех сотрудников.

Мотивационная оргструктура отличается от организационной структуры управления только оригинальной группировкой управленческих элементов.

Базовая мотивационная структура

Все подразделения делятся минимум на два-три блока. Мотивация блоков может различаться принципами, размерами, источниками, структурой фондов и т.д. В ССМ отдельно оценивается и проектируется мотивация, как минимум, бюджетного, коммерческого и производственного блоков. Между ними должен быть баланс, выстраиваемый осознанно.

В любых компаниях существует бюджетный блок, состоящий из сервисных подразделений. Часто он совпадает с бэк-офисом и включает бухгалтерию, IT-департамент, охрану, отдел кадров и т.д. Принцип выделения понятен, но есть вопросы. Куда, например, отнести склад? Не обнулится бюджетный блок, если всех его членов перевести на премию от выручки или прибыли? Эти и другие вопросы могут способствовать построению более детальной базовой мотивационной структуры.

В торговых компаниях присутствует коммерческий блок, состоящий из конечных или зарабатывающих подразделений. Это фронт-офис, совокупность отделов продаж. А отдел закупок сюда относится? Стандартный ответ — да, но не все так однозначно.

Производственные предприятия имеют, разумеется, производственный блок, состоящий из цехов и предприятий. Если производственное предприятие холдинга само может кое-что из произведенного продать, куда его отнести? В какой блок включить вспомогательные цеха? Стандартный ответ — в производственный блок, но опять-таки это не всегда однозначно.

В торгово-производственных компаниях представлены все три блока (рис. 1).

Рассмотрим пример мотивационной организационной структуры в компании VerySell (лето 2008 г.).

Коммерческий блок представлен тремя стратегическими бизнес единицами (SBU), включающими несколько десятков бизнес-единиц (BU), филиалы и отдел продаж.

Некоммерческий блок состоит из двух групп:

  • сервисный блок (службы, близкие к коммерческим, включенные в их бизнес-процессы): логистика (склад, транспорт). Их бюджет носит частично-переменный характер, то есть зависит от объема продаж;
  • бюджетные подразделения (бэк-офис): финансы, кадры, офис, юридический департамент и пр. Их бюджет фиксированный, то есть не зависит от объема продаж.

Структура фондов оплаты труда вводится в ССМ для того, чтобы добиться единообразия в описании фондов мотивации в разных компаниях. Дело в том, что народное творчество ввело такое разнообразие понятий (в том числе для фондов и видов оплаты труда), используемых в целях мотивации, что разобраться в них подчас сложно. Тем более нельзя строить теорию на неопределенных и нечетких терминах. Например, одно и то же понятие в разных компаниях называют и премиями, и бонусами. И наоборот — под одним и тем же популярным названием «бонусы» скрывается разное. Попробуем ввести единую структуру для описания фондов мотивации (рис. 2).

Оклад фиксирован для каждого работника. Естественно, общий фонд окладов фиксирован для каждого подразделения и компании в целом, только если численность работников неизменна. Оптимально ежегодно пересматривать оклады; вне данной процедуры они не должны меняться. Оклад часто является базой для иных начислений.

Зачастую в современных условиях оклад для каждого работника фиксируется лишь относительно. Как правило, он пропорционален отработанному времени в базовом мотивационном периоде (в 99% случаев таковым является месяц).

Окладом мы называем любую фиксированную оплату труда, включая повременную, но не сдельную (см. указанную выше оговорку о пропорции отработанному времени).

обратите внимание

Невозможно строго зафиксировать сумму окладов в течение года, поскольку компания развивается. Если для всех сотрудников оклады остаются неизменными, это будет препятствовать росту ФОТ при привлечении новых специалистов. В любом случае в конце года придется балансировать оклады, поэтому и контракты новых сотрудников имеет смысл прописывать до конца года с правом пересмотра.

Таким образом, в течение года (реже говорят об ином мотивационном периоде) фонд окладов фиксирован на уровне работника, но является переменным. В развитых системах мотивации для некоторых подразделений его фиксируют, для других — нет. В неразвитых системах мотивации этот вопрос просто не поднимается, но решается «по мере поступления» и «по ситуации», что означает разные решения примерно в одних и тех же условиях.

Приведем примерный список основных групп доплат:

  • за условия труда;
  • за особое время выполнения работ (в ночное время, в выходные и праздничные дни, в многосменном режиме, в сверхурочное время, за ненормированный рабочий день (у водителей, например));
  • за управление (например, за руководство бригадой при условии выполнения ей установленных производственных заданий и высокого качества работ);
  • за совмещение должностей;
  • персональные надбавки за высокие достижения или выполнение особо важных работ на срок их проведения (в данную группу можно отнести доплаты за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ);
  • надбавки за знание и постоянное применение в работе иностранного языка;
  • надбавки за квалификацию: ученую степень, почетные звания, классность;
  • надбавка за стаж в компании (выслугу лет), стаж по профессии, на рабочем месте;
  • доплаты за выполнение обязанности временно отсутствующего работника;
  • районные коэффициенты (например, надбавки за стаж работы на Крайнем Севере).

В ССМ одни традиционные надбавки могут быть отнесены к доплатам, другие — к премиям. Критерий прост: связанные с результатами — это премии и бонусы, остальное доплаты.

обратите внимание

Определение доплат в ССМ весьма утилитарное: все, что нецелесообразно включать в оклад и не подпадающее под определения других фондов, идет в доплаты.

Доплаты не связаны с качеством работы или финансовыми результатами (кроме очевидных общих ограничений) и не измеряются нефинансовыми показателями. Потому с позиций компании они составляют фиксированную переменную.

Системы доплат могут быть разными. Приведем два противоположных примера:

  • свыше 400 видов доплат в «АЛРОСА» - это наследие СССР, причем не самое плохое. Большинство доплат осуществляются в соответствии с нормативными актами и потому носят подзаконный характер. Правда, большая часть норм введена ведомственными инструкциями и приказами по предприятию. Но все равно нормативное обоснование системы доплат вызывает уважение;
  • доплаты для каждого работника в VerySell носят несистемный характер, это мелочь даже с позиций HR-службы, ибо они не были включены в положения по мотивации. В перспективе доплаты будут введены только для оплаты совмещения рабочих мест, разовых поручений, не подпадающих под премии и прочее.

Планировать фонд доплат необходимо. Например, в оптовой компании фонд доплат (ФД) может быть фиксированным в целом по предприятию и по подразделениям в размере 10% от фонда окладов. Кроме того, он может исчисляться специально. Данный фонд не связан с результатами работы компании, поэтому при делении затрат на постоянные и переменные в ССМ относится к постоянным издержкам.

Премии связаны с качеством и объемом работы и измеряются нефинансовыми показателями ССП. Данные показатели премирования не могут существенно влиять на финансовые результаты, но поощряться соответствующая деятельность должна. В конечных подразделениях оптовой компании, например, их мало, поэтому фонд премирования (ФП) невелик (5% ФО). В сервисных подразделениях ФП существенен (20—40% ФО).

Бонусы выплачиваются в зависимости от финансовых показателей. Соотношение с финансовой перспективой ССП очевидно. Фонд бонусов (ФБ) часто формируется за счет того или иного показателя прибыли.

Структура фондов определяется индивидуально для каждой компании, в соответствии с ее видом деятельности и стратегией. Например, для коммерческой оптовой и бюджетной организаций структура может выглядеть так (см. таблицу).

Тактическая настройка ССМ на прибыльность каждого подразделения, включая новые и убыточные. Ее цель: выплата бонусов временно убыточным подразделениям, работающим «на будущее». Их отрицательная прибыль сокращает общий фонд бонусов.

Вариант 1: независимое вознаграждение по подразделениям:

  • закрытый годовой цикл (год прошел и все начинается заново, отложенных выплат нет);
  • независимость подразделений (вознаграждение в одном подразделении не зависит от положения в остальных). Финансовая несбалансированность очевидна: вопрос в том, откуда взять средства одним подразделениям, если другие привели к нулю общий фонд бонусов. Возможная нехватка денег на мотивацию может покрываться за счет внешних источников (средств собственников, займов, аффилированных компаний и т.д.). Этот феномен мы называем внешними мотивационными дотациями.

Вариант 2: неявные внутренние мотивационные дотации — убыточные подразделения финансируются прибыльными подразделениями неявно: только через уменьшение общего фонда материального поощрения (ФМП):

  • закрытый годовой цикл (год прошел и далее все начинается заново — нет отложенных выплат на следующий год. Образуется общий фонд бонусов, распределяемый в пропорции вклада каждого подразделения);
  • бюджетная зависимость подразделений (вознаграждение в одном подразделении частично зависимо от положения в остальных. Например, отрицательная экономическая прибыль убыточных подразделений уменьшает общий фонд бонусов. Финансовая сбалансированность максимально возможная, но меньше по сравнению с первой моделью мотивационной сбалансированности).

Вариант 3: явные внутренние мотивационные дотации — убыточные подразделения финансируются прибыльными. Цель: тактическая настройка работы подразделения на прибыльность компании:

  • закрытый годовой цикл (год прошел и все начинается заново, в том числе покрыты убытки дотационных подразделений);
  • взаимозависимость подразделений (вознаграждение в одном зависимо от положения в остальных. Есть подразделения-доноры и реципиенты. Отчисления в фонд реципиентов для каждого донора планируются и производятся по факту).

Вариант 4: стратегическая дотационная модель означает взаимозависимость мотивации по подразделениям с отложенными выплатами в счет погашения прошлых долгов.

Цель: стратегическая настройка работы подразделения — целенаправленная работа на будущее с выходом на прибыльность каждого подразделения:

  • открытый годовой цикл (имеются отложенные выплаты и учитываются прошлые заслуги, в том числе покрываются убытки дотационных подразделений);
  • взаимозависимость подразделений (годовой цикл с взаиморасчетами за прошедшие года. Вознаграждение в одном подразделении зависимо от положения в остальных).

Постоянная и переменная оплата труда

Эти понятия различаются для работника и для компании.

Постоянная и переменная оплата труда с позиций компании: постоянная оплата труда не зависит от финансовых результатов работы компании (в классической ССМ совпадает с суммой доплат, премий и окладов). Переменная оплата труда зависит от финансовых результатов работы компании (в классической ССМ совпадает с бонусами). Идеал недостижим ввиду развития компании в течение года: новые сотрудники увеличивают ФОТ в любом случае.

Постоянная и переменная оплата труда с позиций работника:

  • фиксированная оплата труда не зависит от финансовых и нефинансовых результатов работы компании (в классической ССМ совпадает с окладами);
  • нефиксированная оплата труда зависит от финансовых и нефинансовых результатов работы компании (в классической ССМ совпадает с суммой доплат, премий и бонусов).

Коллизия между переменной и постоянной оплатой труда с позиций работника — это выбор между предпринимательской схемой (с максимальной долей переменной оплаты) и консервативной (с максимальной долей постоянной оплаты). ССМ оставляет выбор за работниками (в известных пределах). Могут использоваться индивидуальные схемы или меню из двух-четырех «блюд», в которых чем выше доля постоянной оплаты труда, тем меньше ФОТ при прочих равных условиях.

Рисковая сбалансированность переменной оплаты труда (для работников и подразделений): чем выше риск, то есть доля переменной оплаты труда, тем больше размер плановой суммарной оплаты труда.

Пример шкалы рисковой сбалансированности мотивации для BU и отдельных менеджеров коммерческого блока представлен на рис. 3.

Основные определения и понятия шкалы рисковой сбалансированности мотивации:

  • минимальный риск работника соответствует фиксированному, достаточно большому, окладу и нулевой переменной оплате труда (FW = max, VW = 0);
  • максимальный риск работника соответствует нулевому фиксированному окладу и достаточно большой переменной оплате труда (FW=0, VW = max);
  • оклад, соответствующий минимальному риску работника, принимается за А. Это единственная экзогенная переменная модели. Задается для фирмы в целом или для SBU, или для BU;
  • соотношение А < 100. Рекомендуемая величина А от 20 (для максимально рискованной для работника политики фирмы) до 80 (для минимально рискованной для работника политики фирмы в сфере оплаты коммерческого блока);
  • максимальная переменная оплата труда составляет 100 у.е.;
  • Х — величина оклада в процентах или в у.е. от максимальной плановой оплата труда. Она выбирается работником. Эндогенная переменная модели;
  • F — фактическое выполнение плана (в процентах) работником;
  • естественно, VWmax = F (линейная модель);
  • Y = Y(F,X) - величина суммарной оплаты труда в зависимости от Х и F. Это расчетная, результирующая переменная модели.

Основное соотношение:

Вычисления: из подобия треугольников следует, что

.

Отсюда следует формула для Y.

Индивидуальная структурная сбалансированность работника состоит из нескольких балансов, определяющих взаимоотношения работника с окружающим профессиональным миром. Любой сотрудник на определенном этапе карьеры занимает, как правило, одну из двух профессиональных позиций: управленца — менеджера или специалиста. Но фактически он остается и тем, и другим. В свою очередь, каждая из позиций включается в определенную систему отношений, которую необходимо гармонично балансировать для успешной мотивации работника. Опишем эти балансы.

1. Баланс между текущим вознаграждением работника и рыночной оценкой позиции, которую он занимает в компании. В случае нарушения баланса работодатель сталкивается либо с риском потерять сотрудника, либо с перерасходом средств на зарплату.

2. Баланс между вознаграждением работников, занимающих одну и ту же позицию в компании. В данном случае речь может идти о мотивационной дискриминации. Хотя информация о личном заработке каждого сотрудника, как правило, находится в ограниченном доступе, необходимо сознательно определять уровень конечного вознаграждения сотрудников внутри одной позиции (например, через показатели ССП и (или) систему грейдирования). В некоторых компаниях дисбаланс остается значительным.

3. Баланс между текущим положением работника в компании и его личными потребностями. Речь может идти о желании работника сменить позицию. Сотрудники с ярко выраженными задатками управленца, занимающие позицию специалиста, должны иметь возможность стать менеджерами, равно как и наоборот. При этом необходимо учитывать емкость штатной оргструктуры. Как правило, позиций менеджеров в компании на порядок или несколько порядков меньше, чем специалистов.

1 Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М., 2005.

Пример плановых структур фондов мотивации (таблица)

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализ фонда оплаты труда персонала проведем по данным табл. 7

Таблица 7

Анализ фонда оплаты труда персонала в 2005 - 2006 г.г., тыс. руб. Архивные данные работы бухгалтерии ЗАО «ЮГПРОЕКТСТРОЙ»

переменная часть

постоянная часть

и иные выплаты

переменная часть

постоянная часть

и иные выплаты

Специалисты

Служащие

Младший обслуживающий персонал

Пожарно-сторожевая охрана

Медицинские работники

Как видно по данным таблицы 7, ФОТ в 2006 г. увеличился на 1080 тыс. руб., что положительно характеризует предприятие. Изменение среднего размера заработной платы 1 работающего произошло за счет изменения тарифных ставок («ученики», «рабочие»), изменения средних окладов («медицинские работники», «служащие»).

Фонд заработной платы включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счёт средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Сведения об использовании средств, направляемых на потребление, представлены в таблице 8.

Таблица 8

Анализ использования средств, направляемых на потребление в ЗАО «Югпроектстрой» в 2005 - 2006 г.г. Архивные данные работы бухгалтерии ЗАО «ЮГПРОЕКТСТРОЙ»

Вид оплаты

Сумма, тыс. руб.

изменение

1. Фонд оплаты труда

1.1. По тарифным ставкам и окладам

1.2. Премии за производственные результаты

1.3. Доплата за профессиональное мастерство

1.4. Доплата за руководство бригадой

1.5. Доплата за вредные условия труда

1.6. Доплата за сверхурочные часы

1.7. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков

1.8. Оплата труда совместителей

2. Выплаты за счёт чистой прибыли

2.1. Материальная помощь

2.2. Выплата дивидендов

3. Выплаты социального характера

3.1. Пособия по временной нетрудоспособности

3.2. Стоимость профсоюзных путёвок

Итого средств, направленных на потребление

Доля в общей сумме, %

Фонда оплаты труда

Выплат из чистой прибыли

Выплат за счёт фонда социальной защиты

Как видно по данным таблицы 8, наибольший удельный вес в составе средств, использованных на потребление, занимает фонд оплаты труда, включаемый в себестоимость продукции, однако в 2006 г. в общем ФЗП возрастает доля выплат за счет фонда социальной защиты на 0,53%, что позитивно характеризует предприятие.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объёма производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных). Переменная часть фонда заработной платы - это премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Следует иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учёта степени выполнения плана по производству продукции.

Относительное отклонение (?ФЗП отн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой в 2006 г. и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции.

Индекс объема производства продукции в анализируемом периоде составляет 1,085 (124533:114783).

ФЗПотн = ФЗП 2006 - ФЗПск = ФЗП 2006 -(ФЗП 2005пер *iвп + ФЗП 2005пост)(3)

где?ФЗПотн - относительное отклонение по фонду заработной платы;

ФЗП 2006 - фонд заработной платы 2006 г.;

ФЗПск - фонд заработной платы 2005 г., скорректированный на индекс объема производства продукции;

ФЗП 2005пер и ФЗП 2005пост - соответственно переменная и постоянная сумма фонда заработной платы 2005 г.;

iвп - индекс объема производства продукции.

ФЗПотн = 11740 - (2640 ?1,085 + 6820) = + 2055,60 тыс. руб.

Следовательно, на предприятии имеется относительный перерасход в использовании фонда заработной платы в размере 2055,60 тыс. руб. в 2006 г.

В ходе дальнейшего анализа определим факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП в 2006 г.

Переменная часть фонда зарплаты зависит от объёма производства продукции (VВП), его структуры (УДi), удельной трудоёмкости (УТЕi) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТi).

Общая сумма переменного фонда заработной платы определяется по формуле:

ЗП = (VВП* Удi*УТЕ*ОТ), (4)

где VВП - объем производства продукции;

Удi - структура продукции;

УТЕ - удельная трудоемкость продукции;

ОТ - уровень оплаты труда за 1 чел.-ч.

Трудоемкость определяется как отношение всех трудозатрат к стоимости произведенной продукции (работ, услуг).

Те 2005 = 0,093

Те 2006 = 0,094

VВП 2005 = 1518 ед.

VВП 2006 = 1338 ед.

ОТ 2005 = 18,70

ОТ 2006 = 19,80

Для определения влияния этих факторов на абсолютное и относительное отклонение заработной платы используем данные таблицы 9.

Таблица 9

Исходные данные расчёта влияния факторов на абсолютное и относительное отклонение фонда заработной платы за 2006 г.

Таким образом, экономия по переменной части заработной платы составила в 2006 г. 150 тыс. руб., в том числе за счет:

уменьшения объема выпуска продукции:

ЗП VВП = 2918,65 - 2640 = + 278,65 тыс. руб.

изменения структуры производства:

ЗП стр = 2326,9 - 2918,65 = - 591,75 тыс. руб.

роста трудоемкости продукции:

ЗП ТЕ = 2351,9 - 2326,9 = + 25 тыс. руб.

повышения уровня оплаты труда:

ЗП ОТ = 2490 - 2351,9 = +138,1 тыс. руб.

Проанализируем причины изменения постоянной части фонда оплаты труда. К постоянной части фонда оплаты труда относят:

зарплата рабочих-повременщиков;

зарплата служащих;

все виды доплат.

Фонд заработной платы работников зависит от среднесписочной численности и среднего заработка за соответствующий период времени. Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения требуются данные, представленные в таблице 10.

Таблица 10

Исходные данные для анализа постоянного фонда заработной платы Архивные данные работы бухгалтерии ЗАО «ЮГПРОЕКТСТРОЙ»

Расчёт влияния факторов на отклонения по фонду постоянной зарплаты можно произвести способом абсолютных разниц, используя данные таблицы 11.

Таблица 11

Алгоритм расчёта влияния факторов

Таким образом, перерасход фонда зарплаты произошёл в основном за счёт роста среднегодовой оплаты труда рабочих-повременщиков (на 1117134 руб.). Сокращение численности рабочих привело к экономии в сумме 157142,5 руб.

Алексей Котов, менеджер

У. Эдвард Деминг, оценивая успехи и неудачи крупнейших мировых компаний, внедрявших новые методы управления, утверждал, что успех на 98% был обусловлен изменениями в системах вознаграждения.

В общем виде составляющими системы вознаграждения являются:

  • постоянная часть оплаты труда,
  • переменная часть оплаты труда,
  • компенсационный пакет,
  • нематериальные вознаграждения.

Постоянная часть оплаты труда включает в себя оклад и персональную надбавку и является гарантированной частью материального вознаграждения сотрудника, не зависящей в краткосрочной перспективе от результатов его деятельности.

Переменная часть оплаты труда формируется из трех составляющих: премии, бонуса и оплаты проектных работ.

Размер премии сотрудника обусловливается достижением поставленных оперативных показателей деятельности сотрудника или подразделений.

Бонус определяется по результатам достижения долгосрочных целевых показателей подразделения или сотрудника.

Чем более высокую должность занимает сотрудник, чем более значимые задачи он решает, тем более длительным является время реакции на его управленческое воздействие, и тем более длительным должен быть период оценки его результатов и начисления бонусов. Например, топ-менеджерам могут предлагаться долгосрочные (на три-пять лет) поощрительные схемы, основанные на передаче пакета акций, предоставлении опционов на покупку акций и т. п.

Оплата проектной работы формируется на основании внутренних договоров сотрудников с внутренним заказчиком (генеральным директором, директором по развитию и др.).

Компенсационным пакетом сотрудника является получаемая им неденежная материальная выгода в виде оплачиваемого мобильного телефона, предоставлении корпоративного автомобиля, бесплатных обедов и т. п.

Нематериальными вознаграждениями сотрудника являются поощрительные меры, не требующие материальных затрат, например: признание заслуг работника, выражающееся в размещении его фотографии на доске почета, информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ и т. п.

При системном подходе к построению системы вознаграждения, обеспечивающей достижение компанией значительного роста экономических показателей, необходимо обеспечить ориентацию системы вознаграждения на решение стратегических и тактических целей и задач компании.

Ориентация системы вознаграждения на решение стратегических и тактических целей и задач компании

Высокая эффективность стимулирования персонала обеспечивается за счет построения системы вознаграждения, основанной на системе ключевых показателей эффективности (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь системы целей и оплаты труда

Упрощенно общую схему трансформации целей компании в показатели системы вознаграждения ее сотрудников можно описать следующим образом:

  • формируется схема стратегических и оперативных целей компании, например, используя метод Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard)-
  • цели компании декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников-
  • для каждой цели и задачи определяются показатели их эффективности-
  • на основе показателей эффективности сотрудников и подразделений формируются алгоритмы расчета переменной части заработной платы сотрудников, руководителей подразделений, топ-менеджеров.

Переменная составляющая оплаты сотрудников определяется их вкладом (или вкладом подразделений, в которых они работают) в достижение стратегических и оперативных целей компании . Именно система мотивации обеспечивает ориентацию руководителей и сотрудников на постоянное совершенствование системы управления с целью достижения высокой экономической эффективности бизнеса: увеличения стоимости компании, прибыли, рентабельности, сокращения затрат и т. д.

1. Первая группа - «центры выручки» или «центры маржинальной прибыли», подразделения, определяющие бизнес компании, например подразделения продаж, логистики, производства. Эти подразделения создают добавочную стоимость.

2. Вторая группа - «центры затрат», обеспечивающие бизнес-подразделения, например структурные единицы, входящие в состав финансовой дирекции, дирекции по персоналу, дирекции по ИТ, АХО и т. п. Принципы работы таких подразделений схожи во всех компаниях.

Как правило, для подразделений первой группы переменную часть оплаты труда легче связать с финансовыми показателями деятельности подразделений, легче определить вклад подразделения в финансовые показатели компании.

Целевые показатели деятельности обеспечивающих подразделений в основном определяются нефинансовыми показателями.

Премии и бонусы могут быть индивидуальными, групповыми (за эффективную работу подразделения или всей компании в целом) или смешанными, т. е. может присутствовать как индивидуальное, так и групповое вознаграждение.

Очень важно помнить, что нельзя оптимизировать деятельность системы путем оптимизации каждого из составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой. Введение показателей деятельности подразделений, в соответствии с которыми система вознаграждения сотрудников будет нацелена на локальную оптимизацию деятельности персонала без учета взаимодействия подразделений между собой и влияния их деятельности на функционирование компании в целом, может нанести серьезный ущерб предприятию. Такая система вознаграждения может приводить к конфликту интересов подразделений.

Так, например, установление для отдела логистики в качестве его оценочного параметра стоимости доставки одной тонны закупаемого сырья может приводить к сбоям в производстве и экономическим потерям, если в связи с естественными флуктуациями в объеме продаж требуется периодическая корректировка плана производства и плана потребностей в сырье. Необходимость срочной допоставки сырья, возможно, требующей более быстрого перевозчика по более высокой цене, противоречит системе вознаграждения отдела логистики.

Одной из возможностей предотвращения конфликтов между подразделениями является назначение совместных показателей эффективности - например, для отдела оперативного маркетинга и отдела продаж показателем эффективности является объем продаж. Дополнительным плюсом внедрения общих показателей для подразделений является увеличение между ними степени коммуникаций, направленных на достижение установленного показателя.

При определении задач и показателей эффективности подразделений рекомендуется стремиться к разумной степени детализации (не очень мелкой), в противном случае руководители подразделений лишаются возможности самостоятельно выбирать оптимальные решения.

Размер доли переменной части материального вознаграждения сотрудника зависит от занимаемой им должности. Общая тенденция состоит в том, что с повышением сотрудника в должности, с увеличением ответственности его работы, доля переменной части его заработной платы увеличивается.

При определении размера доли переменной части оплаты труда сотрудников следует учесть следующие обстоятельства:

1. Увеличение доли переменной части по сравнению с постоянной может приводить к увеличению общей суммы оплаты труда сотрудника, т. к. переменную часть он воспринимает как рисковую и, следовательно, требует «платы за риск», т. е. повышения общей суммы материального вознаграждения.

2. С другой стороны, увеличение доли переменной части может повышать ликвидность компании, например, в месяцы, соответствующие сезону плохих продаж, за счет меньшего объема выплачиваемого вознаграждения.

Рассмотрим несколько упрощенный пример разработки показателей эффективности деятельности коммерческого директора для определения размера его премии и бонуса.

Пример

Описание ситуации

Компания розничной торговли имеет сеть офисов продаж (ОП) товаров народного потребления. Развитие компании осуществляется за счет собственных средств. Несмотря на ежегодное увеличение объемов продаж, компания теряет свою долю рынка. Прибыль компании практически не увеличивается, средств на развитие не хватает. Каждый департамент имеет свое представление о стратегии развития, отличное от целей собственника.

Мотивация сотрудников не ориентирована на управление затратами. Система вознаграждения департамента продаж построена на показателе объема продаж. Каждый месяц коммерческий директор получает премии за выполнение плана продаж, при этом в компании имеется порядка 10% нерентабельных офисов продаж, а срок окупаемости открываемых офисов продаж очень велик.

Предлагаемые мероприятия

В первую очередь следует сформировать систему целей компании и ее подразделений, основанную на целях собственников организации.

Для департамента продаж основной целью является увеличение операционной прибыли сети офисов продаж. Для выполнения этой цели необходимо увеличить прибыльность существующих офисов продаж и сократить срок окупаемости открываемых. Схема целей и задач по увеличению прибыли сети офисов продаж представлена на рис. 2. Пунктиром выделены те задачи, которые не входят в компетенцию дирекции продаж.

Увеличение прибыльности офисов продаж возможно за счет увеличения объемов продаж и сокращения затрат на их содержание (в той части затрат, которые управляются дирекцией продаж).

Сокращение срока окупаемости офисов продаж осуществляется за счет увеличения их прибыльности, минимизации затрат на открытие и сокращения сроков ввода в эксплуатацию офисов продаж (с момента заключения арендного соглашения до открытия, посещения офисов покупателями). Для сокращения сроков ввода и затрат на открытие офисов продаж рекомендуется передать в прямое управление коммерческого директора подразделение, осуществляющее ремонт открываемых офисов продаж.

Рис. 2. Система целей департамента продаж

Система показателей эффективности деятельности департамента продаж, соответствующая стоящим перед коммерческим директором задачам, представлена на рис. 3.

Рис. 3. Система показателей департамента продаж

В итоге была предложена следующая схема переменной части материального вознаграждения коммерческого директора:

1) месячная премия, зависящая от выполнения плана по показателю «вклад на покрытие» связанных с деятельностью «старых» офисов продаж (т. е. тех, у которых закончился нормативный срок выхода на самоокупаемость)-

2) полугодовой бонус, определяемый экономическим эффектом за счет сокращения срока выхода офисов продаж на самоокупаемость по сравнению с нормативным сроком.

Результат

В первый месяц после внедрения новой системы вознаграждения, впервые за последние несколько лет было зафиксировано существенное перевыполнение плана продаж (до 40% по некоторым видам товаров).

На что особенно следует обратить внимание при разработке и внедрении новой системы вознаграждения

В заключение укажем основные принципы разработки новой системы вознаграждения.

1. Поддержка коллектива . Внедрение новой системы вознаграждения невозможно без поддержки коллектива. Мало чего можно добиться, если в изменениях заинтересовано только руководство. Сотрудники должны поверить, что изменение системы вознаграждения осуществляется не с целью сокращения фонда заработной платы предприятия, а для того, чтобы обеспечить возможность больше зарабатывать более трудолюбивым и способным сотрудникам.

2. Осторожность . Для упрощения перехода к новой системе вознаграждения и снятия возможного напряжения и недоверия персонала рекомендуется какое-то время выплачивать заработную плату по старой схеме, а параллельно рассчитывать ее по новой схеме, показывая ее преимущества.

3. Последовательность . Во избежание возникновения недоверия сотрудников к новой системе вознаграждения рекомендуется устанавливать (и не менять) коэффициенты расчета заработной платы на достаточно длительный срок (год и более).

4. Объективность . В расчетных схемах заработной платы следует использовать только те показатели, которые объективно поддаются измерению. Данные, которые поступают не из бухгалтерского учета, в том числе нефинансовые показатели, должны быть максимально достоверны. На практике необходимость изменения системы учета может вызвать существенные задержки внедрения системы вознаграждения.

5. Простота . Алгоритмы расчета величины заработной платы должны быть по возможности простыми, желательно, включающими не более пяти параметров.

6. Коллективность. Современные системы вознаграждения - сложнейшие механизмы управления, требующие при разработке концентрации знаний специалистов в различных областях деятельности компании: управления персоналом, экономики, логистики, маркетинга, продаж, управления инвестициями. Поэтому разработка системы вознаграждения является проектом, в котором участвует большое количество специалистов.

22 Сентября 2008

Заключительный этап формирования системы оплаты труда - разработка ее переменной части, прежде всего системы премиро­вания.

Премия, как было показано ранее, является дополнительным вознаграждением к базовому окладу за конкретные результаты ра­боты. Результатом может быть уровень достижения целей, эффек­тивность деятельности, уровень компетентности, выполнение должностных обязанностей, особенности поведения.

Сначала при разработке системы премирования необходимо определиться с оптимальным соотношением постоянной и пере­менной частей оплаты труда (рис. 4.7).

Подробно система премирования как важнейшая часть системы стимулирования персонала в организации рассмотрена в гл. 3.

Рассмотрим наиболее эффективный подход к премированию, используемый западными и российскими организациями, - управ­ление по целям - Management by Objectives (МВО). На основе прове­денных опросов более 60% западных организаций имеют формали­зованный процесс управления результатами для «белых воротнич-

ков» (менеджеров) и используют премирование за достижение установленных целей.

Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником исходя из общих целей организации. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (3-5) с ис­пользованием принципов SMART, означающими, что цели долж­ны быть:

Specific - специфичными для организации, подразделения, сотрудника;

Measurable - измеримыми;

Achievable - достижимыми, реалистичными;

Result-oriented - ориентированными на результат;

Time-based - основанными на установлении четких сроков.


Привлечь кандидатов, не желающих рисковать

Низкая (0-10%)

Заполнить низкооплачиваемые позиции, где нельзя рисковать оплатой

Не поддерживать в компании культуру сильной дифференциации сотрудников

Рис. 4.7. Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труде 1

Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. - СПб.: ДНК, 2001.-С. 115.

Оценка выполнения поставленных целей осуществляется с по­мощью коэффициента результативности, который определяется в процентах и показывает степень достижения сотрудником по­ставленных организацией целей на данном рабочем месте. Напри­мер, для менеджера по работе с клиентами аудиторско-консалтин­говой компании определены цели: выполнение плана по прибыли; пополнение базы клиентов за период; дебиторская задолженность; количество постоянных клиентов; ypcLBeHb расходов. Значимость каждой задачи (цели) или ее вес установлены в процентах. Для каждой цели устанавливается плановое значение, т.е. та величина, которая при оценке принимается за стандарт. Плановые значения определяются на основе статистических данных за предыдущие периоды деятельности организации, подразделения, сотрудника. Оценка достижения целей осуществляется сопоставлением плано­вых и фактических значений показателей (табл. 4.10).



Сумма всех полученных значений дает коэффициент результа­тивности менеджера по работе с клиентами (интегральный коэф­фициент МВО) - 93,3%.

Таблица 4.10

По шкале премирования, задающей уровни премиальных вы­плат в зависимости от коэффициента результативности сотрудни­ка, определяется размер премии (табл. 4.11).

В приведенном примере менеджеру по работе с клиентами при значении интегрального коэффициента МВО 93,3% выплачивает­ся премия в размере 10% к окладу. Периодичность премирования может быть установлена ежеквартально, один раз в полгода или в год.

Премирование за достижение поставленных целей обеспечи­вает оценку вклада сотрудников более объективно и позволяет мо­дифицировать их производственное поведение в направлении, желаемом для организации.

Еще одним современным подходом к формированию системы премирования является использование сбалансированной системы показателей (BSC - Balanced Scorecard) - результата многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Гар­вардской школы бизнеса, и Д эй вид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руковод­ства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более *сбалансированный» подход. Данная система управления стала широко применяться на Западе как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. Так, например, поданным СМИ, эта система работает в ВС США, Госдепартаменте США, госпиталях, школах, университетах, муни­ципальных образованиях и даже в отдельных штатах. Эта система работает практически во всех передовых компаниях.

Система мотивации, разработанная на основе BSC, помогает связать цели акционеров, потребителей и сотрудников, обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в наи­большей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются работать более внимательно, качественно и продуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размер премии (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального поощрения). Данная система рассматривает цели и стратегию компании сквозь некую всеобъемлющую систему оцен­ки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для со­здания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в данной системе делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми по­казателями деятельности непосредственных исполнителей. Сба­лансированная система показателей оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных составляющих: финансы, вза­имоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала (рис. 4.8).

Эффективность данного метода управления состоит в том, что он позволяет трансформировать стратегические идеи в реальные действия. При этом корпоративная стратегия должна стать (явно и опосредованно) достижением всего коллектива компании, так как реальные действия обеспечиваются реальными людьми. Реализация стратегии становится обязанностью каждого сотрудника. Это дости­гается путем доведения стратегических задач до персонала в ясных и понятных терминах и показателях, описанных в стратегической карте. Периодические измерения учитываемых показателей обес­печивают обратную связь и соответствующее регулирование дей­ствий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каж­дого сотрудника при этом определяются значениями так называ­ем ых ключевых показателей (индикаторов) эффективности (Key Per­formance Indicators, KPI), которые привязаны к стратегической карте и от выполнения которых зависит переменная (премиальная) часть заработной платы. Пример системы KPI, построенной на основе BSCпля руководящего состава компании, приведен в табл. 4.12.

Рис. 4.8. Принципиальная структура сбалансированной системы показателей

Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют со­бой баланс между внешними отчетными данными для акционе­ров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значи­мых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста.

Отдельно следует остановиться на применении методов эконо­мического стимулирования работников в форме депремирования, направленного на предотвращение повторения нежелательных ре­зультатов труда или поступков работника. Применение таких ме­тодов, действительно, в определенной степени ограничивает воз­никновение отклонений от заданных норм трудового поведения, например нарушений трудовой дисциплины, но вместе с тем никак не способствует росту результатов труда.

В соответствии с российским законодательством (ТК РФ, ст. 155) при невыполнении норм труда (должностных обязанностей) по вине работника оплата нормируемой части заработной платы про­изводится в соответствии с объемом выполненной работы. При­чем вина работника должна быть доказана и документально под­тверждена. Для того чтобы антистимулирование воспринималось персоналом как обоснованная мера воздействия, система стиму­лирования должна обязательно содержать поощрительные меры, закрепляющие лучшие результаты труда. Нередки случаи, когда работодатели, стремясь к достижению норм производительности, используют только штрафные санкции за отклонения от этих норм. Такие системы не имеют в своей основе механизмов фор­мирования долгосрочной позитивной мотивации у сотрудников, а значит, рано или поздно применяющие их компании сталкива­ются с проблемами, являющимися следствием низкой удовлетво­ренности трудом, - снижением активности персонала в целом, а также его высокой текучестью.

Следует заметить, что на современных предприятиях все реже применяется практика депремирования работников. В таких ор­ганизациях исходят из того, что сотрудники получают вознаграж­дение при условии достижения определенных организацией ре­зультатов пропорционально индивидуальному вкладу. Если же этого не происходит, работник премию не получает. Таким обра­зом, усиливается значение гибкой части оплаты труда, которая приобретает ярко выраженный стимулирующий характер.

В последние годы широко распространены на предприятиях развитых стран системы коллективного премирования работников.

Чаше других в литературе упоминаются системы Скэнлона, Ра­кера, Импрошейр. Каждая из них представляет собой зарегистри­рованный торговый знак, права на который принадлежат соответ­ствующим компаниям и консультативным фирмам (см. п. 2.7.2).