Методы стимулирования персонала (способы). Стимулирование персонала: быстро, недорого, эффективно

Введение…………………………………………………………………..….………3

1. Определение мотивационного механизма предприятия………………...……..4

2. Элементы внешней и внутренней среды, воздействующие

на мотивацию труда персонала в организации…………………………….………6

3. Технология формирования мотивационного механизма в организации…..…15

Заключение……………………………………………………………………….....22

Список использованных источников……………………………………………...24

Введение

Одна из основных задач перехода к рыночной экономике и ее функционирования - усиление хозяйственной мотивации и стимулов эффективного, высокопроизводительного труда. От успешного решения этой задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

1. Определение мотивационного механизма предприятия

Главное назначение руководителя любого уровня - менеджера, исполнительного руководителя, линейного и функционального руководителя - обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Мотивация связана с использованием ряда специфических категорий и понятий, относящихся как к отдельному человеку, так и к коллективу людей, т.е. организации. К ним относятся такие понятия и категории как потребность, побуждение, стимул, вознаграждение.

Потребность - это ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением ликвидировать его.

Потребности служат мотивом к действию. Потребности делят на первичные и вторичные. Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся физиологические потребности организма в пище, воде, сне, дыхании и т. д. Вторичные потребности по своей природе являются психологическими. Это, например, потребности в уважении, успехе, привязанностях, богатстве, во власти и т. д. Потребности человека определяют его поведение. Собственно, потребности суть мотивы поведения человека.

Когда человек начинает ощущать какую-либо потребность, у него возникает устремленность на достижение определенной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Когда человек достигает поставленной цели, потребность его может быть удовлетворена полностью или частично.

Поведенческим проявлением потребности, сконцентрированном на достижение цели, является побуждение.

Побуждение - в мотивационном механизме - это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т.е. мотивы целенаправленной деятельности.

Побуждения человека или коллектива проявляются в мотивационном поведении, т.е. поведении, направленном на реализацию осознанных и принятых мотивов.

Стремление к достижению цели становится стимулом всей деятельности сотрудника или коллектива.

Стимул в мотивационном механизме - это внешняя причина, побуждающая человека к действию, направленному на достижение цели, результата.

Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение.

Вознаграждение - это материальная или моральная (психологическая) оценка результата удовлетворения потребности, т.е. всего процесса мотивации. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Замечу, что у каждого человека свои представления о шкале ценностей.
Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы.
Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и др.

В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма. Некоторые ученые определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий. В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.

2. Элементы внешней и внутренней среды, воздействующие на мотивацию труда и персонала в организации

Под элементами внешней и внутренней среды понимается реальный мир, в котором организация существует. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников). Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации.

К основным элементам внутренней среды относятся:

Производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);

Персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);

Организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

Финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.).

Для анализа воздействия на трудовую мотивацию нас более всего интересуют такие элементы внутренней среды, как персонал фирмы и организация управления. Однако не следует оставлять без внимания и остальные вышеперечисленные элементы, так как, например, объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке, и это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности, как уверенность в завтрашнем дне. Эта же потребность подтверждается и финансовой устойчивостью предприятия и ее платежеспособностью. Кроме этого, финансовая составляющая не может не влиять на мотивационные ожидания сотрудников в плане потребности постоянного получения заработной платы и других материальных вознаграждений, относящихся к элементам экономического стимулирования.

Но основное воздействие на факторы мотивации оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования и приложения мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и, соответственно, мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования, или же если работник чувствует недостаточную степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д.).

Количественный состав работников определяет мотивационную политику руководства. Что лучше сделать для повышения мотивации работников? Повысить зарплату трем работникам из 30 или сводить всех 30 сотрудников два раза в год в ресторан за счет фирмы, тем самым удовлетворив потребности работников в социальном общении и причастности?

Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда.

Если в организации наблюдается сильная текучесть кадров, то это свидетельствует об игнорировании руководством организации потребностей и побудительных мотивов к труду работников. Большое влияние оказывают факторы неудовлетворенности, описанные при рассмотрении двухфакторной теории Герцберга.

Стоимость рабочей силы - это основной фактор экономического стимулирования, то есть заработная плата, то, что работник постоянно получает за свой труд. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности -материальной, то есть тот мотив, который встречается практически у любого работника.

Интересы и потребности работников - самая важная группа мотивов (мотивационное ядро), которая была подробно рассмотрена в первой главе.

Организация управления - это другая важная сторона проблемы построения мотивационной политики. Именно от нее зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

В первую очередь важное место занимает организационная структура управления. В менеджменте известны несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Она должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы.

Линейная структура с принципом единоначалия и применением административных методов управления хорошо применима либо в организации с горячим производством, организациях, построенных по армейскому образцу, либо в малых коллективах, например у частных предпринимателей. Хотя бывают и исключения, но об этом ниже.

В многочисленных коллективах со сложной структурой, включающей в себя инженерно-технических или научных работников, необходима линейно-функциональная структура, имеющая в своем штате различных специалистов или консультантов по работе с персоналом. Несоответствие организационной структуры целям и задачам фирмы, а также потребностям и нуждам сотрудников приводит их к неудовлетворенности условиями труда и, соответственно, к снижению трудовой мотивации.

Важное значение имеют уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства. Руководители организации должны стремиться к тому, чтобы быть лидерами фирмы, и стремиться вывести ее на первую роль на занимаемом сегменте рынка. Если же этого не происходит и сотрудники видят, что руководство по тем или иным причинам оказывается неспособным осуществлять свою миссию, то у работников снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие, как самовыражение или причастность к деятельности фирмы. На эти потребности влияет и внутрифирменная (организационная) культура, выражающаяся в определенных традициях и поведении сотрудников и руководства по отношению друг к другу, ведь даже такая простая форма заботы о подчиненных, как вежливость со стороны руководства, может служить важным мотиватором потребностей в самоуважении работников.

Престиж и имидж фирмы воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности фирмы ее работников.

Организация системы коммуникаций, с одной стороны, влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой стороны - вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством, то есть наличие обратной связи. Прямая коммуникация - это команды, приказы, распоряжения, спускаемые сверху. Если руководство хочет иметь объективную информацию о мотивационных воздействиях своих команд на сотрудников фирмы, то необходимо иметь каналы обратной связи, такие, как «ящик для предложений», прием сообщений по электронной почте и др. Очень эффективным средством в процессе общения сотрудников и руководства является программа ICQ, позволяющая мгновенно передавать и получать короткие сообщения по интересующим проблемам независимо от места расположения адресата. Если предложения принесут реальную пользу для повышения эффективности производства и производительности труда, то руководство должно премировать и вознаграждать таких работников, при этом важно не только материальное стимулирование, но и моральное поощрение на виду у других работников. Это повышает самоуважение работников и является важным мотивационным фактором.

Большое влияние на политику управления персоналом как внутренний фактор оказывает акционерная форма собственности предприятий. Мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия по номинальной или более низкой стоимости. В числе внутренних факторов приобретает значение субъект сосредоточения пакетов акций. Если ранее только крупные акционеры имели основную власть в принятии управленческих решений, то в настоящее время мелкие акционеры приобретают силу и начинают оказывать влияние на процесс управления предприятием.

Воздействие на мотивацию факторов внешней среды

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм, необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к труду.

2. Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.

3. Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения.

4. Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих воздействие на мотивацию труда работников организации. Среди элементов среды прямого воздействия для нас важны следующие:

Акционеры, то есть владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Они получают меньший процент по дивидендам. Будучи фактором материального стимулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда. Кроме этого, если в фирме применяются принципы партисипативного управления, то участие сотрудников в управлении деятельностью фирмы по числу имеющихся у них акций будет меньше, что также отрицательно сказывается на мотивации труда. Большой процент внешних акционеров старается проводить выгодную для себя политику, направленную на получение больших дивидендов, путем распределения прибыли в различные инвестиционные проекты, и их не интересуют такие моменты, как увеличение заработной платы, применение различных видов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для нормальной и эффективной работы сотрудников организации.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдаются сниженный спрос на рабочую силу и, соответственно, увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно среди рабочей силы, не требующей высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, заменивший существовавший ранее КЗоТ; Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от налогообложения. Однако это приводит к тому, что работники, производя крупные покупки, не чувствуют себя в безопасности перед налоговыми органами, а это обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии, и мотивационный эффект получения большого дохода снижается. Кроме того, взносы, уплачиваемые работодателями с ФОТ работников, входящие в состав Единого социального налога, позволяют им (для кого это важно, например, возрастным категориям от 36 лет и старше) иметь гарантии пенсионного обеспечения, так как они знают, что с их зарплаты уплачиваются взносы в Пенсионный фонд РФ, а также гарантии социального характера, такие, как отпуск, льготные путевки, оплата временной нетрудоспособности в случае болезни самого работника или по уходу за ребенком. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности - второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях, крупных акционерных обществах и иностранных представительствах или совместных предприятиях с крупной долей иностранного капитала.

Однако влияние элементов государственного регулирования на мотивацию труда неоднозначно. Те же взносы, отчисляемые в Пенсионный и другие внебюджетные фонды в составе Единого социального налога, поступают не целевым образом непосредственно в фонды для начисления и распределения пенсий, а в государственный бюджет. Поэтому люди не имеют достоверной информации о том, пойдут ли их взносы на формирование трудовых пенсий или будут использованы для «залатывания дыр» государственного бюджета. Этот фактор снижает мотивацию труда.

Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерства. На тех предприятиях, где действуют профсоюзные организации (главным образом государственные и крупные акционерные общества, унаследовавшие их от госсобственности вместе с приватизированным имуществом), наблюдается сильное положительное влияние на мотивацию труда, так как происходит удовлетворение таких потребностей работников, как социальные, потребности в безопасности (в том числе и частично материальные, так как взносы работников на содержание профсоюзов могут вернуться к ним в качестве материальной помощи, дотаций на путевки в дома отдыха, подарки детям и т.д.).

Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на мотивацию труда прямого немедленного воздействия, так же как и на функционирование организации в целом, однако нельзя не отметить тот факт, что если состояние экономики пред- или послекризисное, если налицо спад производства, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, так как главная задача фирмы - удержаться на рынке и иметь хотя бы нормальную прибыль. Текучесть кадров, возможная при таких условиях, не пугает руководителей по причинам, описанным при рассмотрении влияния трудовых ресурсов на мотивацию труда.

Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, элементом экономического роста страны и влияя на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны, приводит к значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места. Это заставляет работников осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Помимо этого, научно-технический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда, что также положительным образом сказывается на мотивации труда работников (например, приобретение новейшей компьютерной техники для коллектива программистов).

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм (наемных работников), а на руководителей фирм - предпринимателей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.д.

Резюме: воздействие факторов внутренней среды оказывает большое воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие, как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды, большей частью прямого воздействия, - на первичные мотивационные потребности, такие, как материальные потребности и потребности в безопасности. Это необходимо учитывать руководству фирм при разработке целевых программ мотивационной политики по отношению к своим сотрудникам.

3. Технология формирования мотивационного механизма в организации

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач.

Рассмотрим более подробно приведенный алгоритм:

1. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

3. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

5. Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.

6. Выработка принципиальных функций данного комплекса.

7. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).

8. Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

Конкретные методы стимулирования продуктивного труда в том или ином виде используют практически на каждом предприятии, поскольку его основной целью является максимизация прибыли, однако они сильно зависят от общих установок руководства в отношении коллектива сотрудников. В том случае, если предприниматель или руководитель предприятия заинтересован в создании стабильного коллектива, он, безусловно, будет уделять внимание вопросам мотивации работников и разрабатывать действенные системы стимулирования. В этой ситуации ему могут оказать большую помощь знания, накопленные в науке и практике управления. Если руководитель занимает позицию «не нравится – уходи», можно с большой уверенностью утверждать, что по-настоящему работоспособный коллектив не будет создан, люди будут испытывать неудовлетворенность работой.

В то же время последствия неумелого руководства и неверная политика стимулирования могут быть более разрушительными и вызывать значительную текучесть кадров.

Принципы используемые при построении процесса мотивации.

Создавая систему стимулирования, предприниматель должен иметь в виду, что в конечном итоге необходимо обеспечить удовлетворенность работников получаемыми вознаграждениями. Для этого в теории менеджмента рекомендуется руководствоваться следующими принципами.

Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования;

Опора на обоснованную систему оценки работ;

Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки;

Разумные нормативы;

Четкая увязка поощрения с результативностью;

Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;

Простота;

Упор на качество;

Создание атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;

Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности;

Действенная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности;

Контроль за нормативами;

Наличие механизма для пересмотра нормативов;

Стимулирование вспомогательных рабочих;

Прогнозы объема работы.

Задачи при построении системы стимулирования предприятия.

При построении системы стимулирования руководитель должен решить следующие задачи:

Выделить те результаты, за которые предприятие намерено поощрять работников, и критерии их оценки.

Определить основные потребности работников и все, что предприятие может им дать для удовлетворения этих потребностей, используя это как актуальные мотивы трудовой активности.

Определить правила, по которым будет поощряться достижение каждого из выделенных результатов.

Обеспечить принятие всеми работниками предлагаемой системы стимулирования путем обсуждений и совместной выработки условий поощрения.

Утвердить разработанные правила как официальную систему стимулирования, раскрывающую связь между результатами и видами, сроками, размерами и любыми особыми условиями поощрения и гарантирующую работнику получение вознаграждения при достижении нужного результата.

Периодически анализировать действенность используемых методов стимулирования и корректировать систему по результатам анализа.

Только имея хорошо продуманную систему поощрений продуктивной трудовой деятельности, руководитель может рассчитывать на активное участие своих подчиненных в достижении целей предприятия.

При этом в важно соблюдать следующие принципы разработки системы стимулирования.

Основные принципы используемые в процессе разработки системы стимулирования.

При этом в процессе разработки системы стимулирования важно соблюдать следующие основные принципы:

Взаимопонимание и согласие между работниками и администрацией предприятия относительно общих принципов системы стимулирования;

Опора на надежную систему оценки работ, включающую обоснованные процедуры измерения и критерии оценки;

Использование разумных нормативов и наличие механизма их пересмотра;

Простота системы;

Четкое увязывание поощрения с результативностью;

Измерение, оценка и вознаграждение всех работ на предприятии;

Акцент на качестве работ;

Гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;

Гарантия работы;

Наличие прогнозов объема работ;

Максимальное сближение времени получения результатов и вознаграждения;

Акцент на создании атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;

Стратегическая ориентация на вовлечение работников в поиск идей повышения производительности.

Сложность создаваемой или применяемой на предприятии системы стимулирования производительности зависит от существенных условий деятельности предприятия, в число которых кроме специфики содержания деятельности входит уровень конкуренции на данном сегменте рынка и принятая фирмой конкурентная стратегия, а также этап жизненного цикла предприятия. Совершенно очевидно, что зрелое предприятие со сложившимся коллективом может использовать более сложные системы стимулирования с опорой на методы коллективного поощрения. Стартовое предприятие относительно в большей степени вынуждено решать задачу закрепления кадров, а потому использовать, по преимуществу, системы индивидуальных поощрений.

Правила построения системы стимулирования (мотивации).

Подводя итоги сказанному, напомним основные правила, которыми следует руководствоваться при построении системы стимулирования:

Система стимулирования должна быть увязана с целями предприятия;

Необходимо стимулировать активность персонала как в достижении целей функционирования, так и целей развития;

Результаты, за которые вводится поощрение должны быть определены конкретно (то есть, быть измеримыми);

Способы оценки результатов должны быть известны и понятны работникам;

Не следует включать в систему стимулирования трудно достижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность;

Стимулируя активность в отношении развития предприятия, необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само движение к ним (промежуточные, «мелкие» результаты);

Система поощрения должна побуждать к саморазвитию;

Принятые формы поощрения должны давать сотруднику возможность удовлетворения различных потребностей, поэтому надо стараться задействовать в системе стимулирования максимально возможное число мотивов;

Необходимо использовать при поощрении работников как можно более разнообразные формы, сочетая материальное и моральное стимулирование, индивидуальные и коллективные формы поощрения, общественное и персональное признание заслуг и т.д.;

При выборе любых форм поощрения надо учитывать психологические особенности работников и групп – структуру их мотивов, стремление к достижению успеха или к избеганию неудач и т.д.;

Система стимулирования должна восприниматься работниками как система поощрения за достижения, а не наказания за ошибки и неудачи. Необходимо формировать с помощью различных методов вознаграждения мотивационную структуру «достигателей»;

Поощрение за коллективные результаты является более предпочтительным, поскольку потенциально более продуктивно для целей предприятия;

Поощряя трудовые коллективы, следует избегать таких форм, при которых делится ограниченный «коллективный пирог». Это сопряжено, как правило, с конфликтными ситуациями;

Используя формы материального поощрения, нужно учитывать, что их мотивирующая сила повышается, если разрыв во времени между получением результата и вознаграждением минимален;

Материальное поощрение обычно воспринимается как значимое, если его размер не меньше, чем половина получаемого регулярно заработка;

Система стимулирования должна быть так построена, чтобы давать работнику возможность «заработать» в сумме максимально возможное для него поощрение за достижение различных значимых для предприятия результатов.

Заключение

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Список использованных источников

Литература

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия: монография.-М.: Высшая школа, 2003.-187 с.
2. Кочиева Т.Б., Новиков Д.А. Базовые системы стимулирования. М.: Апостроф, 2000. 108 С.
3. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации. http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_3588/

Периодическая печать

1. Балашов Ю.К.,Коваль А.Г.Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования.//Кадры предприятия №7, 2002
2. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2002.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников :

• Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы , обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно : частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
• Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
• Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
• Подкрепление должно быть безотлагательным , что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям , не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение . Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным , ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания - это недопущение действий , которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер , который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив . При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения , за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним , и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения

Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации

Также важнейший инструмент экономического стимулирования:

• Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
• Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы , относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера , предоставляемых в различных формах.

• Материальная денежная форма : выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями - кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).
• Материальная неденежная форма : пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха . Например, одна из последних новинок - это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия - праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными - все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

• вознаграждения-признательности . К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
• вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Применяемая в организациях система оплаты труда направлена на то, чтобы каждый сотрудник получил достойное вознаграждение за свою работу. Однако привычной заработной платы для вдохновения работника на трудовые подвиги недостаточно. Поэтому руководство компаний применяет разнообразные методы материального стимулирования персонала. Чтобы использовать их более эффективно, необходимо изучить все виды дополнительного поощрения и выяснить, как каждый из них повышает мотивацию работника к труду.

Материальное стимулирование работника

Основная цель финансового стимулирования - повысить заинтересованность сотрудника в выполнении порученных работ. Оплата труда, несомненно, является мощным рычагом для оптимизации деятельности персонала. Она - главный мотивирующий фактор, побуждающий людей к труду.

Основная идея труда подразумевается по умолчанию - это хорошо делать порученную работу. А интерес выполнять должностные обязанности лучше коллег подогревается с помощью внешнего воздействия - материального стимулирования.

Экономические методы мотивации - мощный рычаг воздействия на работников, побуждающий их трудиться лучше

Основные виды финансовой мотивации персонала

Система экономических поощрений складывается из прямых и косвенных методов. К первым относятся все денежные выплаты, ко вторым -компенсация различных затрат работника.

Денежное и неденежное стимулирование

С финансовыми методами поощрения персонала всё понятно. К ним относятся знакомые всем с советских времён дополнительные выплаты:

• зарплата;
• различные премии;
• дивиденды сотрудникам при распределении прибыли компании;
• доплаты, надбавки, компенсации, возможность получить ссуду или льготный кредит.

К неденежным методам стимулирования относят перечисленные ниже преференции:

Все подробности о методах нематериальной мотивации сотрудников:

• медобслуживание, профессиональное страхование, получение путёвок для оздоровления;
• организованное питание;
• компенсация части расходов работника, например, транспортных, на услуги связи, аренду жилья, переезд и прочее;
• качественная организация труда;
• улучшение условий труда.

Преимущества и недостатки материального стимулирования

Внедрение руководством материальных стимулов - это вклад в продуктивную работу коллектива. В результате использования таких методов:

• возникает эффект соревнования;
• улучшается самореализация сотрудников, а чувство удовлетворения от достойно выполненной работы толкает на новые профессиональные подвиги;
• успешные в профессиональном плане сотрудники изо всех сил поддерживают свою репутацию, на личном примере показывают отстающим, что есть к чему стремиться.

Но и без недостатков тут не обошлось, например, виды деятельности, напрямую связанные с творчеством - не лучшая сфера для использования материальной мотивации. Кроме того, неравные условия для сотрудников предпенсионного возраста и молодых специалистов. Первые не успевают за карьеристами в силу своей старой закалки, вторые - из-за недостатка должного опыта. Из-за этого часто возникают разногласия между коллегами.

Характеристика способов экономической мотивации в организациях

Заработная плата рассматривается как основной способ на выполнение работ. Зачастую это основной доход сотрудника. В интересах каждого работника, чтобы размер этого дохода был как можно выше.

На размер оплаты труда прямое влияние оказывает соотношение «затраченное время - производительность труда». Основные формы оплаты труда: сдельная и повременная. Сдельная форма оплаты складывается из того, какой объём работы выполнен. Повременная - сколько времени затрачено на выполнение работ. Эти две формы комбинируются, в результате чего появляется множество подходов к оплате труда.

Главное, чтобы система оплаты труда на предприятии была логична и понятна каждому работнику. Все сотрудники должны понимать, каким образом они смогут заработать больше, избегая при этом запрещённых приёмов.

Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость, а люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать её росту.

Бак Роджерс, автор книги «Путь успеха: как работает корпорация IBM»

Формы премирования: плюсы и минусы

Начисление премии зависит от длительности трудового стажа или личного рейтинга сотрудника. Система премирования применяется в тех случаях, когда оценка результативности работы неясна, или же на конечный результат деятельности оказывают влияние множество факторов.

Плюсы премий очевидны:

• повышаются производственные показатели;
• сплачивается рабочий коллектив.

Минусы системы премирования сразу назовёт любой работник:

• методика премирования рассчитана на однородные (типовые) производственные заслуги;
• существует риск субъективного подхода к оценке заслуг;
• отсутствие премиального вознаграждения снижает заинтересованность сотрудников в выполнении общих задач.

Регулярно премируйте работников: ничто так не повышает лояльность персонала, как своевременно выплаченные бонусы

Бонусы как вид материального поощрения

Отличие бонуса от премии: премия выплачивается периодически, выплата бонуса носит разовый характер.

Для начисления бонусов используется шкала профессиональных достижений. Максимальный размер бонуса имеет свой предел, его выплата обычно не привязана к результатам финансовой деятельности организации. В локальном нормативном документе чётко указываются виды бонусов, положенные сотрудникам (за отсутствие нарушений, за выслугу лет и прочее). В некоторых организациях величина бонуса равна 20% заработной платы за календарный год. Такую выплату часто называют «тринадцатой зарплатой».

Положительное влияние бонусов:

• повышается личная заинтересованность каждого работника в прибыльности компании;
• стимулируется снижение текучести кадров в организации.

Отрицательная сторона использования бонусов:

• нередко успешные сотрудники лишаются бонусов, поскольку проработали в организации меньше положенного срока;
• не всегда финансовое благосостояние компании зависит от вклада работников в общее дело;
• личный вклад каждого сотрудника оценивается через определённый интервал времени (чаще всего бонусы выплачиваются раз в квартал, полугодие, год);
• нестабильная ситуация на рынке не гарантирует своевременного получения бонусов сотрудниками компании, поэтому сроки выплат бонусов лучше сократить до ежеквартальных;
• найти «золотую середину» размера бонусных выплат: слишком большой или, наоборот, низкий размер бонуса значительно снижает мотивацию.

Подарки сотрудникам

Вручение подарков сотрудникам поднимает престиж организации. К денежной оплате сотрудники быстро привыкают, а неденежное вознаграждение поощряет личность морально. Отличной идеей считается отметка сотрудника на доске почёта, выдача грамот за заслуги, вручение сертификатов на продукцию.

Особое внимание уделяется значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет и прочее). По случаю важных дат ценный подарок нелишним будет подкрепить материальной выплатой. Как вариант коллективного подарка - корпоратив по случаю праздника. Очень сплачивает коллектив, между прочим.

Подарки сотрудникам от нанимателя - отличный стимул для продуктивной работы

Плюсы вручения подарков очевидны:

• у работника возникает чувство коллективного признания его как профессионала;
• стремление доказать руководству, что подарок получен не зря;
• сотрудники понимают, что начальство о них помнит;
• получать подарки всегда приятно.

К минусам можно отнести то, что слишком частое вручение подарков или дарение ненужных вещей воспринимается персоналом безразлично.

Штрафы: метод управления коллективом или желание сократить расходы?

При руководстве коллективом, как никогда, актуален метод «кнута и пряника». В роли кнута в этом случае выступает штраф. Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Главное - чтобы оно было законным и справедливым.

Штрафы - действенный способ указать сотруднику на нарушения в работе

Перечислим проступки, за которые можно оштрафовать виновного:

• неуважительная причина отсутствия на рабочем месте или прогул;
• игнорирование служебных обязанностей;
• небрежное отношение к имуществу компании;
• игнорирование профессиональной этики и дресс-кода;
• умышленное нанесение ущерба компании (кражи).

Плюсы штрафных мер существуют только для работодателя. Одним махом он и наказывает, и учит, и недоплачивает.

Минусы штрафов ясны любому:

• несправедливые, по мнению работника, штрафные меры, могут привлечь внимание контролирующих органов (по жалобе оштрафованных);
• наложение штрафа может стать причиной расставания с ценным сотрудником.

Льготы сотрудникам: инновационный подход

Льготы представляют собой вид материального стимулирования. Представляются в неденежной форме. Каждая организация в зависимости от своих финансовых возможностей вводит льготы для стимулирования сотрудников. К ним относятся:

• общеколлективные - оплата питания, организация транспортных услуг, представление скидок на приобретение собственной продукции;
• должностные - проведение профилактических медицинских осмотров, возмещение телефонных и транспортных расходов, обучение сотрудников и повышение их квалификации;
• результативные - по итогам работы организуются, например, туристические туры.

Организации, которым небезразличен уровень жизни сотрудников, внедряют дополнительные социальные льготы:

• оплата страховки работнику и на членов его семьи;
• применение частной системы пенсионного обеспечения (при этом сотрудник платит небольшой процент взносов, остальное компенсирует компания);
• оплата детских садов;
• организация семейного отдыха;
• оплата специальной одежды (особенно это актуально, если в организации принят дресс-код).
• предоставление служебного жилья.

Плюсы представления льгот понятны:

• привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников;
• стимулирование профессиональных успехов;
• поддержание благоприятного микроклимата в отношениях между сотрудниками;
• помощь в повышении реальных доходов сотрудников;
• компания получает выигрыш от внедрения системы социальных льгот в компании, которые не облагаются налогами. Сэкономленные финансы используются для развития.

Минусы льготирования менее очевидны, но они присутствуют. Не всегда удаётся достигнуть сочетания интересов сотрудников с возможностями представления льгот компанией. Набирают популярность так называемые гибкие пакеты льгот. Благодаря им каждый сотрудник выберет то, что для него актуально.

Система выбора вознаграждения по принципу «кафетерия» имеет явные до­стоинства, она несвободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечёт за собой снижение скидок провайдеров услуг (сложно предположить, что все сотрудники компании выберут одну и туже льготу в качестве необходимой, в то время как по классической системе льгота, востребованная абсолютным большинством, предоставлялась всем) и дополнительные административные накладные расходы на администрирование системы, построенной по принципу «кафетерия».

Помимо этого, требуется ввести каждого сотрудника в суть всех видов льгот, рассказать об их значимости в настоящем и будущем. Важно, что существуют дополнительные затраты на осуществление контроля за применением льгот.

Как правильно ввести положение о материальной мотивации

Положение о материальной мотивации - локальный нормативный документ компании. Каждая организация разрабатывает своё положение исходя из запросов и возможностей (статья 8 ТК РФ). Дальновидные менеджеры по персоналу рассматривают систему стимулирования как своего рода инвестиции в благополучие компании.

Как правильно составить положение о премировании сотрудников:

Суть положения о стимулировании сотрудников: документально зафиксировать условия мотивации для эффективной работы коллектива.

Что должно быть указано в положении:

• где действует положение о стимулировании;
• применяемые виды стимулирования сотрудников;
• по какому принципу осуществляется поощрение каждого работника;
• цели и задачи индивидуальной системы материальной мотивации;
• определение (расшифровка) основных понятий положения (для избежания двусмысленности толкования).

Положение разрабатывается с участием руководителя, юридической и бухгалтерской служб организации. Для начала оформляется приказ о введении в действие разработанного положения о материальном стимулировании. В приказе обязательно указываются ответственные лица за реализацию норм документа. Подписи об ознакомлении с приказом обязательны.

Дополнительно разрабатывается приказ об ознакомлении коллектива с внедрением в организации положения о материальном стимулировании. Если штат сотрудников довольно большой, то к приказу оформляется приложение со списочным составом компании. Каждый сотрудник обязан быть ознакомлен (под подпись) с принятым документом.

В соответствии с законодательством РФ, документы должны храниться на предприятии в течение определённого времени после того, как утратили силу. В соответствии с Приказом Минкультуры №558 от 2010 года срок хранения положения по мотивации составляет 5 лет (п.575).

Приказ Министерства культуры РФ от 25 августа 2010 г. N 558

Принятие логичного и понятного положения о материальной мотивации повысит не только производственные показатели, но и удовлетворённость работников

Успешная материальная мотивация: примеры

Успешная мотивация - залог процветания каждого сотрудника в отдельности и компании в целом.

Известный российский холдинг «Пронто Медиа»

Способ распределения заработной платы, окладов и премий по должностям используется для того, чтобы мотивировать работников каждой категории сообразно особенностям выполняемых ими обязанностей.

Таблица: пример бонусирования работников холдинга

Это процентное соотношение индивидуально для нашей компании, оно было выработано в процессе практики и зависит от степени воздействия на результат.

Работа с новыми сотрудниками в «Пронто Медиа» холдинге базируется на том, что новичок не может поначалу демонстрировать 100% эффективности. Поэтому кардинально иной.

Мы пришли к выводу, что на этапе адаптации у новичка уходит больше времени на решение административных вопросов, ему нужно время для понимания бизнес-процессов и, конечно же, для наработки клиентской базы. Поэтому на испытательном сроке основными KPI, за которые сотрудник получает ежемесячный бонус, является степень овладения программным обеспечением, количество звонков клиентам и только потом процент от продаж.

Как только сотрудник нарабатывает базу и начинает делать реальные продажи, основным ключевым показателем становится процент от продаж.

Эта система позволяет нам быстро адаптировать новичков в компании, а сотрудникам - получать хорошие бонусы даже на испытательном сроке, когда продаж как таковых практически нет.

Вначале системы премирования как таковой в компании не было, но со временем руководители пришли к пониманию её необходимости для обеспечения эффективной работы.

Оклад не мотивировал сотрудников работать на сверхрезультат. Люди выкладывались максимум на 70%, а перед нами стояла задача использовать их минимум на 90%, поэтому были введены KPI и системы премирования в регионах.

О бонусах в компании также велись жаркие споры. В те времена, когда она выплачивалась в качестве тринадцатой зарплаты, работники просто не понимали, за что её, собственно, получают. Мотивационной нагрузки такие бонусы не несли.

Эта система не мотивирует, а демотивирует, так как сотрудники не знают, за что им платят премию и просто привыкли её получать. Если же премия оказывается меньше прошлогодней или её не выплачивают, люди не понимают, отчего такая несправедливость, и перестают эффективно работать.

Мы создали прозрачную систему KPI, когда в начале года каждому сотруднику ставят цели и задачи на год, каждая задача получает свой вес и стоимость. Таким образом, сотрудник легко может подсчитать размер своего бонуса и знает, что именно ему необходимо сделать для получения 100% бонуса.

Мнение сотрудников о работе в компании Apple

Общее мнение об условиях работы в Apple сводится к тому, что все минусы (стрессовая обстановка, колоссальная ответственность, высокие риски) с лихвой компенсируются плюсами.

Кредо компании: работать в коллективе очень, очень умных людей. Поэтому им прощаются неидеальные манеры, противоречивые характеры и прочие недостатки.

Это было одним из кредо Стива Джобса, правило, положенное в основу корпоративной культуры Apple. Те, кто приходят сюда, будут трудиться в компании интеллектуалов, образованных, сообразительных и креативных личностей, имеющих своё мнение и не настолько скромных, чтобы его не отстаивать.

О роли компании в жизни сотрудников написано много. Все работавшие в ней когда-либо люди сходятся на том, что это были прекрасные годы их жизни.

В Купертино заботятся не только о высокой отдаче своих работников, но и о поддержании условий, при которых она возможна. Многие стали друзьями и поддерживают связи, даже если обстоятельства разлучают их. Впрочем, в Силиконовой долине подобное - не редкость, а шикарные интерьеры, модные диванчики и джакузи есть во многих офисах IT-гигантов.

Об уровне заработной платы в компании ходят легенды. Совершенствование методов материального стимулирования персонала привело к тому, что доходы сотрудников Apple сегодня - больше всех в отрасли.

В случае с Apple это 100 000 долларов и выше - данные озвучены на условиях анонимности. Действующие сотрудники компании используют термин «большая зарплата», а бывшие в качестве одного из факторов, о потере которых сожалеют, указывают «солидные надбавки».

Работа на 1/2 ставки также возможна, и такой труд неплохо оплачивается. Даже к неквалифицированным работникам в Apple относятся с уважением, и они получают достойную зарплату.

Обычно в США труд на 1/2 ставки означает жёстоко урезанную зарплату, отсутствие льгот и много рутины, но Apple выгодно выделяется на общем фоне.

О корпоративных мероприятиях работники корпорации отзываются с восторгом.

Руководство даёт добро на проведение пивной вечеринки. На лужайке строят сцену, расставляют фуршетные столы, закупают центнеры закуски и кеги с пивом, приглашают музыкальные группы - все за счёт компании. Всем приятно вспомнить лихие подростковые годы - сотрудники обожают такие вечеринки.

Транспортные расходы и повышение квалификации - за счёт фирмы. Для начинающих сотрудников и работников низового звена такие льготы становятся весомым дополнением к зарплате.

Помимо расходов на командировки, по условиям контракта может быть предусмотрен ряд компенсаций расходов на проезд для тех, кому это принципиально.

Новичков в компании ждёт познавательный и продуктивный тренировочный процесс.

Успешный рейтинг компании на рынке напрямую зависит от целеустремлённости сотрудников, их слаженного труда для блага общего дела. Грамотный подход к мотивации играет решающую роль в стремлении работников достичь персонального успеха. А личный успех каждого - гарант отличных результатов компании в целом.

Чем лучше будет работать каждый отдельно взятый сотрудник, тем это выгоднее для компании в целом. Ничто так не способствует эффективности работы людей, как созданные для них благоприятные условия труда. Не меньшее значение имеют и различные виды мотивации персонала.

Вы узнаете:

• Каковы основные виды мотивации персонала.
• Как эффективно использовать виды материальной мотивации персонала.
• Какие существуют виды нематериальной мотивации персонала.
• Какие виды мотивации персонала используются в разных сферах бизнеса.

Какие основные виды мотивации персонала используют компании

Мотивация сотрудника – это его старание добиться желаемого при помощи усердной работы на благо компании.

Отсюда вывод: если материальную заинтересованность персонала напрямую связать с интересами фирмы, то определенную выгоду от такой «связки» получат обе стороны.

В зависимости от стимулов персонала существует два основных вида мотивации:

• Материальная мотивация

К видам материальной мотивации персонала относятся зарплата, различного рода премии, надбавки и доплаты к ней. В некоторых случаях – участие в капитале компании. Оплата труда персонала обычно делится на две части. Оклад (гарантированная часть) – это оплата собственно за труд работника без оценки его эффективности. А вот качество и быстрота работы персонала, дающие в итоге отличный результат, могут быть материально отмечены. И здесь очень важен индивидуальный подход к каждому сотруднику.

«Уравниловка» никогда себя не оправдывала. Одинаковая оплата для всего персонала, вне зависимости от работы и личной старательности, вызовет лишнее недовольство и даже обиды в коллективе.

Еще один повод для выплаты премии – то или иное достижение (или, например, даже «рекорд») сотрудника. К таким можно причислить, скажем, самое высокое количество обслуживаемых клиентов в день. Или работа без брака кого-то из персонала на протяжении долгого времени.

Материальные средства поощрения сотрудников необязательно должны быть представлены в денежном виде. Есть и другие виды стимулирования и мотивации персонала:

• оплаченная фирмой сотовая связь, выдача в личное пользование ноутбука, предоставление служебного транспорта;
• льготное или даже бесплатное питание, предоставление абонементов на посещение тех или иных мероприятий, вручение путевок;
• в некоторых случаях – дополнительная медицинская страховка персонала;
• одним из наиболее распространенных вариантов мотивации являются ценные подарки.

Предоставление сотрудникам средств или возможностей, которые по каким-либо причинам они не могут позволить себе сами, – это не только хороший вид мотивации персонала, но и выставление компании в самом выгодном свете.

• Нематериальная мотивация

С помощью такой мотивации вполне реально улучшить производительность компании на 20 %, а то и больше.

Нематериальные виды мотивации персонала по своей сути гораздо более сложны и наиболее эффективны для грамотных специалистов. Такие люди прекрасно осознают свою квалификацию, и высокая оценка их труда в материальном выражении для них не более, чем адекватная норма.

Для подобных сотрудников зачастую главное – не заработать как можно большую сумму, а реализовать себя в той или иной сфере деятельности. Работа для них должна быть интересной, особенной.

И мотивация для такого персонала тоже должна быть не обыденной, а наоборот, говорящей об их успехах. Например:

• в качестве признания заслуг перед компанией можно присвоить сотруднику какое-то почетное звание, признать его заслуги в местных СМИ или хотя бы упомянуть на важном публичном мероприятии;
• допустить сотрудника к процессу принятия важных решений по делам фирмы.

5 нематериальных способов мотивации, которые удачно сработали

Заставить персонал трудиться лучше и при этом сэкономить бюджет можно с помощью нематериальных способов поощрения. Идеи для такой мотивации приготовила редакция журнала «Коммерческий директор».

Какие еще существуют виды мотивации персонала в организации

• Положительная и отрицательная

Если те или иные стимулы для сотрудника положительные, то и мотивация, соответственно, тоже будет положительной. При отрицательных стимулах и вид мотивации – отрицательный.

Разберемся в данных видах мотиваций персонала немного подробней. Когда персонал стремится выполнять свою работу настолько качественно, чтобы гарантированно получить ожидаемое вознаграждение, – это работает позитивное подкрепление. Но существует также и негативное: в его рамках персонал постарается не совершать ошибок в работе, так как это может грозить определенными неприятностями.

Давно известно, что в методе «кнута и пряника» гораздо эффективнее действует вид мотивации персонала посредством «пряника». К сожалению, не всегда удается избежать ситуаций, когда без негативных мер просто-напросто не обойтись. И тут следует помнить одно правило. Если хотите добиться более качественного результата, применять «санкции» к кому-то из персонала лучше с глазу на глаз, нежели при всем коллективе сотрудников.

• Внешняя и внутренняя

Виды мотиваций персонала также можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Первый вид мотивации основан на оценке деятельности работника руководством фирмы: выполнены ли конкретные задачи, стоящие перед ним, и насколько хорошо это сделано.

О внутренней мотивации говорят, когда сотрудник самостоятельно оценивает свою работу, сравнивая с поставленными перед ним целями.

Вообще любая хорошая фирма должна постараться сделать так, чтобы ее персонал обязательно самостоятельно проводил анализ своей деятельности и оценивал ее. В идеале самооценка работы сотрудника и руководства компании должны совпадать. И человек твердо будет знать: если он работает хорошо – его хвалят и поощряют, если плохо – им недовольны и его наказывают. Конечно, такая схема мотивации персонала будет работоспособной только в том случае, если мнение начальства для сотрудника значимо.

Из вышесказанного следует, что в качестве мотивации всегда нужно замечать и отмечать достижения кого-либо из персонала. В противном случае оценка сотрудником своей работы будет, по его мнению, не соответствовать оценке ее начальством. Отсюда проистекает недовольство персонала руководством в частности и фирмой вообще.

• Нормативная и принудительная

«Не можешь – научим, не хочешь – заставим». Первая часть этой знаменитой фразы как раз и будет относиться к «нормальному» виду мотивации персонала. То есть людей мотивируют в основном с помощью позитива. В ход идет убеждение, внушение, воздействия психологического плана, информация по теме и другие виды мотивации.

Если же руководство фирмы для повышения эффективности работы сотрудников вынуждено прибегать к прямым угрозам, подразумевающим лишение каких-либо материальных благ, – это уже вид принудительной мотивации персонала.

Стимулирование подразумевает собой прямое воздействие не на человека, а на обстоятельства, его окружающие. Определенные блага побуждают персонал к поведению, выгодному для компании.

Нормальная и принудительная – прямые виды мотивации персонала, так как воздействуют на сотрудников непосредственным образом. Стимулирование предполагает воздействие косвенное, через определенные внешние факторы.

• Общекорпоративная, групповая и индивидуальная

Вообще, в каждой крупной компании создана собственная, изначально прописанная система видов мотивации. Но в последнее время обычные виды мотивации персонала все меньше перестают удовлетворять руководство компаний, и все чаще обсуждается идея об индивидуальной мотивации как некоторых важных для фирмы сотрудников, так и различных групп работников. Идея основана на понимании того, что интересы и потребности людей могут значительно отличаться друг от друга, а потому и подход к каждому из персонала желателен индивидуальный.

• Самомотивация

Основа самомотивации людей к труду может быть различна. Это и признание результатов работы другими людьми, и любовь к профессии, и многое другое.

Тут очень важно, как к своей работе относится сам руководитель компании. Когда он в сильной степени мотивирован на успех, то и вся фирма работает с полной отдачей. Точно так же от настроения начальников отделов напрямую зависит и мотивация работы всего отдела.

Как эффективно использовать виды материальной мотивации персонала

1. Оплата труда

Заработную плату можно назвать основным видом материальной мотивации персонала любой компании. Для многих заработная плата – если не единственный источник дохода, то почти наверняка главный. И в этом плане математика проста: чем выше будет доход сотрудников, тем лучше они будут стараться ради процветания фирмы и тем меньше будет текучка кадров.

Ставка (или чистый оклад) – это минимальный размер оплаты труда персонала без дополнительных выплат и надбавок. Оклад для определенной должности не может быть ниже суммы, установленной законодательством.

Если для работы можно установить некую норму за определенный период времени, то, как правило, расчет с персоналом будет производиться по тарифной ставке. При окладе (в случаях, когда норму для персонала назначить не представляется возможным) платят за выполнение должностных обязанностей.

2. Премии

Премия – весьма мощный вид материальной мотивации для персонала компании. Фирма, которая практикует ежемесячное премирование персонала за те или иные успехи в их деятельности, всегда получает от этого конкретную отдачу. Отсутствие премий, наоборот, зачастую негативно сказывается на работе персонала, так как у людей просто нет мотивации для эффективной работы.

3. Процент

Этот вид мотивации персонала чаще всего встречается в торговле или сфере услуг. Процент от выручки означает, что чем быстрее и лучше работает человек, тем большую сумму в конечном итоге он сможет получить. Это также значит, что у заработной платы персонала нет четко обозначенных рамок, и тут все зависит лично от профессиональных навыков сотрудника. Кстати, в некоторых фирмах вместо процента от выручки используют другой вид поощрения персонала – выплачивают так называемую премию за профессионализм. Выплачивают, конечно, не просто так, а только после оценки результатов деятельности сотрудника.

4. Бонусы

Один из видов мотивации персонала – различные бонусы. Правда, зачастую, если их сумма изначально фиксирована, бонусы могут и снизить мотивацию кого-то из персонала. Зачем стараться сделать больше и лучше, если от этого сумма вознаграждения все равно не увеличится? Отсюда вывод: сделав систему бонусов более сложной, с количественно изменяющейся денежной составляющей, вы наверняка повысите мотивацию персонала к труду.

Во многих компаниях, кроме личных, распространены также и командные бонусы – материальная мотивация целой группы сотрудников за какой-то определенный успех в работе. Правда, тут есть свои нюансы. Фирма – это цельный и сложный организм, все «органы» которого работают в едином ритме, и успех одного отдела редко возможен без работы другого. Так что иногда, поощряя одну группу сотрудников, вы одновременно можете снизить мотивацию у другой. Впрочем, в отдельных случаях заслуги какого-то конкретного отдела настолько очевидны, что не поощрить его было бы большой ошибкой.

5. Доплаты за условия труда

На некоторых производствах до сих пор существуют неблагоприятные и просто вредные для здоровья персонала условия труда. Если привести их к общепринятой норме не представляется возможным, персоналу предприятия должна предоставляться определенная компенсация. В основном это будут более продолжительные отпуска, бесплатное питание на работе, какие-то лечебно-профилактические процедуры и другие виды мотивации персонала.

Если человек работает посменно и смены выпадают на вечернее или ночное время, он должен получать за это определенную доплату. Существуют также доплаты за уровень занятости работника и за совмещение им нескольких профессий.

6. Продажа части акций сотрудникам

Быть акционером процветающей компании бывает очень выгодно. И не только в этом дело. Когда такими акционерами является часть персонала фирмы, люди и работать станут на совесть, ведь доход компании будет отражаться на стоимости их акций, а значит, и материальном благополучии.

7. Льготы и скидки

Виды мотивации персонала, оставаясь материальными, необязательно имеют денежную форму. Подобные виды мотивации называют бенефитами и являются приятной нагрузкой к соцпакетам от государства и от компании.

К бенефитам можно отнести разные виды скидок и льгот как для сотрудника компании, так в некоторых случаях и для членов его семьи. К примеру:

• частичная или полная оплата проезда, мобильной связи, питания;
• возмещение персоналу стоимости абонементов в спортзалы;
• предложение персоналу негосударственного пенсионного обеспечения;
• дополнение к мед. страхованию (например, услуги стоматолога, медицинские обследования и даже операции);
• путевки на отдых;
• помощь с жильем: предоставление служебной квартиры, возмещение арендной платы, решение вопроса с ипотекой;
• оплата учебы.

8. Подарки

Подарки иногда выгодно не только получать, но и делать. Так, например, подарки сотруднику от фирмы не только приятны получателю, но и заметно повышают престиж самой фирмы. Одновременно растет доверие персонала фирмы к руководству.

Поводы для подарков могут быть самые разные: Новый год, 8 Марта, другие праздники. Отдельный разговор – день рождения сотрудника. Без определенного же повода руководством компании могут быть устроены различные виды лотерей с ценными призами. Подобная мотивация не только повышает моральный дух персонала, но и работает на уважение работников к компании.

9. Штрафы

От приятного – к резко противоположному. Во многих компаниях давно установлена определенная система штрафов персонала, когда сотрудников за ту или иную провинность лишают части материального вознаграждения, а то и всего полностью. Штрафы – тоже своего рода вид мотивации персонала к хорошей работе, только это мотивация методом «от противного».

Вот, например, нарушения среди персонала, влекущие за собой потерю премии в полном объеме:

• неявка на работу без уважительной причины, самовольная отлучка;
• появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения;
• полное пренебрежение должностными инструкциями;
• порча мат. ценностей или утеря денежных средств из-за халатности;
• явная грубость по отношению к коллегам или клиентам;
• воровство.

Снижением премии от 10 до 50 % наказываются все остальные виды нарушений среди персонала. Список может быть длинным, поэтому вот только отдельные из них:

• постоянные опоздания;
• пренебрежение техникой безопасности;
• невыполнение указов начальства.

Мнение эксперта

Как построить эффективную систему премирования

Валерий Шагин ,

президент компании MITS, Москва

Один из видов мотивации персонала в нашей компании – это премии. Причем виды поощрения разрабатывалась мной вместе с начальниками отделов. Сама система совершенно прозрачна: каждый сотрудник из персонала фирмы знает, за какие конкретно заслуги он получает премию в этом месяце и что нужно сделать, чтобы получить в итоге ту или иную сумму.

Приведу пример. Премия работников авиаотдела разделена на две составляющие. Первая часть считается от общих итогов деятельности фирмы, вторая напрямую связана с работой отдела, его объемом продаж. Вся денежная сумма выделяется целиком на отдел и выдается работникам пропорционально их окладу. Система, надо признать, не совсем совершенна. В ней не хватает индивидуального подхода к персоналу: не рассматривается вклад в работу каждого отдельного сотрудника, хотя было бы правильно использовать принцип «каждому – по труду».

В другом отделе – визовом – система распределения премий среди персонала такого же вида, состоящая из двух частей. Но во второй части есть некоторая градация вознаграждений. Премии персоналу зависят не только от того, какое количество паспортов оформил отдел, но и в каких именно посольствах это было сделано. По «сложности» посольств идет и градация. Персонал визового отдела давно нуждался в повышении оплаты труда, что мы с помощью премий и сделали.

Для сотрудников, которые продают туры, система премирования более сложного вида. В данном случае сумма денежного поощрения зависит только от успехов самого сотрудника и размеры в процентном отношении может иметь разные. Если человек достиг высоких показателей продаж, ему полагается дополнительный бонус. Если же, наоборот, он даже не выполнил план по продажам, – никакой премии вообще. Отдельные премии персоналу полагаются после подведения итогов года – опять же, напрямую зависящие от результатов сотрудника. А за отличные показатели – дополнительный бонус.

Секретариат, бухгалтерия и курьерская служба (обслуживающие подразделения) получают стабильную для всей компании 10-процентную премию. Разумеется, в том случае, если за месяц мы вышли в «плюс» по доходам. Что касается именно курьеров, для таких сотрудников мы ввели и дополнительный вид мотивации. Вознаграждение выплачивается в том случае, если курьер в месяц делает больше поездок, чем ему положено в среднем. Или едет по сложным маршрутам за пределы Москвы (обычно в аэропорты). Премия не слишком большая, но в любом случае это хорошая мотивация для работы.

Какие существуют виды нематериальной мотивации персонала

1. Социальная мотивация

Каждый человек, принадлежащий к определенной социальной группе, стремится с ее стороны к признанию. Собственно говоря, на этом и строится вся система видов социальной мотивации.

Желание стабильности в наше непростое время приобретает все большее значение. А что такое сейчас стабильность? Это устойчивое положение в социальной группе, уважение ее членов, благосклонность руководителя. Лишиться всего этого не желает никто. А потому у человека закрепляются определенные виды поведения (в трудовом коллективе – модели трудового поведения). Стремление сотрудника к признанию его коллегами как раз и является основой для социальной мотивации. Но тут многое будет зависеть от менеджера фирмы. Формальным управлением без индивидуального и эмоционального подхода, без мотивации каждого лично не завоюешь доверия работника, не вызовешь у него желания полностью влиться в коллектив и следовать его правилам трудового поведения – а значит, и правилам компании.

Социальная мотивация может осуществляется за счет следующих видов поощрения:

• выделение сотрудника из коллектива за счет повышения или придачи ему определенного статуса, отличающего его от рядовых исполнителей;
• наделение сотрудника новыми властными полномочиями – без повышения, в пределах его должности;
• назначение в различные профессиональные комиссии, наряду с сотрудниками из других отделов.

Хороший вид социальной мотивации – поручение сотруднику каких-либо заданий, связанных с совместной деятельностью в коллективе. Например, постановка проблем, которые невозможно разрешить без согласования с другими людьми. Это не только расширит количество социальных контактов сотрудника, но и научит его в нужных случаях идти на компромисс, гасить назревающие конфликты и т. п. Подобный «тренинг» позволит заинтересовать сотрудника делами организации, а начальству оценить коэффициент полезного действия работника и значимость его для компании.

2. Моральная мотивация

Моральный вид мотивации персонала чем-то похож на социальный, но имеет и свои особенности. Он тоже основан на стремлении сотрудника к уважению со стороны коллег и руководства. Но данный вид мотивации больше связан с личными качествами человека, его жизненными приоритетами и нравственными ценностями.

Не так давно в крупных российских компаниях появилось стремление к корпоративной культуре. Само это понятие существовало и раньше, но в последнее время ему стали придавать особое значение. И это вполне понятно. Доверять ту или иную должность в компании, ту или иную важную для фирмы сферу деятельности можно только честному и глубоко порядочному человеку. Сотрудник, не обладающий такими качествами, легко может принести долгосрочные интересы компании в жертву своей сиюминутной выгоде.

К видам морального стимулирования относят:

• мотиваци ю в форме личного признания, которое обычно идет от руководства фирмой. В чем это выражается? Имена сотрудников, работа которых принесла особую выгоду фирме, доносятся непосредственно до высшего руководства фирмы – в основном через специальные доклады. В некоторых случаях отличившиеся сотрудники могут лично продемонстрировать свои результаты руководству компании или важным клиентам фирмы, что является хорошей мотивацией для их будущей работы. Этих сотрудников в дальнейшем не просто персонально поздравляют с праздниками и различного рода юбилеями. Они пользуются заслуженным доверием руководства, что иногда приносит серьезные преференции;
• мотиваци ю в форме публичного признания . Она может быть разных видов. Иногда это статьи, посвященные достижениям сотрудников, в корпоративных или даже местных газетах, чаще – информация на известных с советских времен «досках почета». Работников, чьи успехи хотят особо отметить, награждают грамотами или памятными знаками, вносят их имена в специальные исторические списки компании. Довольно часто, кроме публичного чествования перед остальным персоналом фирмы, отличившихся сотрудников награждают ценными призами или денежной премией. Подобная мотивация на некоторых действует очень серьезно.

Самыми распространенными видами моральной мотивации персонала являются похвала и критика . Следует помнить, что для каждого подобного метода существуют свои правила. Например, чтобы мотивация похвалой действовала как можно более эффективно, нужно:

• Использовать ее не время от времени, а регулярно. Любой хороший результат сотрудника руководство должно замечать и отмечать.
• Однако похвала может обесцениться для отличившегося сотрудника, если будет чрезмерной или повторяться слишком часто. Вывод: похвалу надо выдавать дозировано, чтобы мотивация не потеряла своей «работоспособности».
• Хвалить нужно только заслуженно. Если нарушить это правило, сотрудник неосознанно может снизить качество своей работы (если за это хвалят – значит, я делаю все так, как надо).
• Похвала хорошо действует наряду с критикой. Не нужно слишком много того или другого, лучше всего чередовать эти два вида мотивации персонала. Если похвала работает как стимул к деятельности сотрудника, то критика, наоборот, пресекает неудовлетворительные моменты в его работе.
• Иногда полезно похвалить не после выполнения задачи, а «до», как бы странно подобный вид мотивации персонала ни выглядел. Похвала «авансом» простимулирует желание сотрудника оправдать возложенное на него доверие, заставит поверить в собственные силы (руководство же верит). В итоге такой мотивации шанс качественного исполнения возложенной на работника задачи возрастет в несколько раз.

С критикой сотрудников нужно быть не менее осторожным, чем с похвалой. Правила критики персонала следующие:

• Как хвалить нужно только заслуженно, так и критиковать только объективно . Критика, не имеющая под собой оснований, самым негативным образом сказывается на авторитете руководителя и мотивации сотрудника. Человек начинает сомневаться: зачем следовать определенным производственным нормам, если это, как выясняется, наказуемо.
• Критиковать сотрудника лучше всего конфиденциально , а не перед всем персоналом. Унижение сотрудника на глазах у всех – далеко не лучшая мотивация заставить человека признать свою ошибку самостоятельно, а не под давлением мнения окружающих.
• В определенных случаях критика должна быть не жесткой, а, наоборот, доброжелательной . Что это значит? Во-первых, к человеку, даже критикуя его за какие-то действия, нужно относиться с уважением. Во-вторых, можно посочувствовать его ошибке. В-третьих, высказать мнение, что это была именно ошибка, а не злой умысел, и в дальнейшем такого не повторится.
• Никогда нельзя обвинять голословно, обязательно нужны доказательства проступка. Любая критика персонала обязана быть четко аргументированной.
• И в самом конце неприятного разговора обязательно нужна демонстрация готовности помочь . Сотрудник должен знать, что допущенные ошибки ему всегда помогут исправить – как руководство, так и весь коллектив. Такая мотивация зачастую действует на человека гораздо сильнее, нежели жесткая критика.

3. Психологическая мотивация

Психологический вид мотивации персонала один из наиболее сложных. Каждый человек в той или иной степени стремится к самореализации в определенной сфере деятельности. Нужно убедить его, что в данной компании у него такая возможность есть. Более того, сделать так, чтобы сотрудник чувствовал удовлетворение от своей работы в фирме.

Стимулировать сотрудника в данном конкретном случае можно двумя видами мотивации:

1) Стимулирование содержанием работы.

Когда работа отвечает характеру человека, его склонностям и желаниям, это будет сказываться на ней самым положительным образом. Если сравнить двух сотрудников с одинаковой материальной мотивацией на одной и той же должности, всегда более качественно будет выполнять работу тот, кому она действительно интересна.

Важный момент: интерес человека к работе субъективен или объективен. В первом случае это влияние многих факторов, начиная от детской мечты и заканчивая желанием родителей, чтобы сын (или дочь) шли по их стопам. Интерес к определенной профессии могли сформировать и другие обстоятельства, самые неожиданные: понравившийся фильм, пример лучшего друга, даже первая любовь к девушке, которой, например, нравились военные.

Объективные моменты, которые оказывают влияние на интерес человека к определенной сфере деятельности, несколько другие. Это, прежде всего, способности и таланты человека, иногда даже скрытые до поры до времени от него самого. В конечном итоге именно они в больше степени определяют успешность личности на том или ином поприще.

Одна из задач менеджера в данном направлении – как раз выявить интерес сотрудника к определенному виду деятельности и придать ему дополнительную мотивацию. Если сотрудник не испытывает явной тяги к своей работе, эту работу можно слегка перестроить таким образом, чтобы она не только стала немного более интересной для человека, но и гарантировала ему некие успехи. Но идеальным вариантом, приносящим одновременно пользу и компании в целом, и сотруднику в частности, будет найти для него такой вид деятельности, при котором он смог бы реализовать все свои таланты и удовлетворить все потребности. В этом случае производительность труда работника значительно возрастет. И чем большее количество таких сотрудников работает в компании, тем данная компания сильнее – причем не только в финансовом плане.

2) Стимулирование возможностями личностного и профессионального саморазвития.

Под личностным и профессиональном ростом сотрудника подразумевают в основном развитие этих качеств под воздействием коллег. Более опытные в определенных вопросах люди так или иначе будут оказывать влияние на «новичка», и в первую очередь – на его профессионализм. С этой точки зрения большая компания – едва ли не лучшее место для начала работы молодого специалиста.

Впрочем, дело одним профессиональным ростом не ограничивается. Коллектив – это группа людей, разнящихся по своим характерам, моральным и нравственным качествам, целям в жизни и т. д. Для того, чтобы сотруднику было комфортно на новом месте работы, психологический климат там должен быть соответствующий. Хорошая, дружеская атмосфера в коллективе – не только мотивация для эффективной трудовой деятельности всего отдела, но и стимул отдельного сотрудника к качественной работе, а также толчок к личностному саморазвитию человека.

Хорошие, ровные отношения среди персонала компании не появляются сами собой. Всегда найдется несколько человек, которые по тем или иным причинам не вписываются в коллектив. И вот чтобы сгладить возможные «углы» в отношениях, во многих компаниях существует специальный отдел по работе с персоналом. Специалисты из этого отдела (впрочем, как и руководитель коллектива) должны учитывать буквально все: индивидуальность каждого сотрудника из персонала, как он выполняет свою работу, какие отношения складываются между работниками и почему.

Работа должна вестись с каждым сотрудником компании. Человек не должен ощущать себя отдельно от коллектива, неким обособленным предметом. Коллектив – это общее целое, некий единый организм. И здесь, как уже говорилось, важная роль отводится руководителю данного коллектива. Его профессионализм, внимательность к деталям и тонкое психологическое чутье сможет поддерживать отношения между подчиненными на должном уровне, а также дать им дополнительную мотивацию для работы.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что удачная психологическая мотивация персонала – это взаимодействие двух факторов: внутреннего стремления человека к саморазвитию и психологического комфорта от пребывания его в коллективе.

Мнение эксперта

Какие виды нематериальной мотивации персонала хорошо себя зарекомендовали на практике

Виктор Нечипоренко ,

генеральный директор ООО «Информационная служба «Красный телефон», Москва

В своей компании мы применяем несколько видов мотивации персонала:

• Гибкий график. Благодаря ему человек может заняться собственными делами в любое удобное ему время. Особенно это удобно для женщин с их непрестанными домашними делами. Ну и вообще: кому-то комфортнее начать пораньше работу, а кому-то – попозже закончить. Для нас же главное – чтобы в течение дня не пустовали рабочие места. Тем более, что определенные виды работ можно вообще выполнить дома. К примеру, это касается составления баз данных. Гибкий график – вид мотивации персонала, во многом беспроигрышный.
• Возможность подрабатывать. Мы не мешаем людям подрабатывать в других местах. У нас человек трудится неполный день и не на полную ставку – до тех пор, пока не выяснит для себя, в какой организации ему более комфортно. Впрочем, мы практикуем и другой вид совмещения деятельности, приглашая людей для работы на конкретных проектах.
• Персональный рабочий участок. Кому-то из персонала мы можем поручить работу на отдельном участке. Это своего рода вид повышения, мотивация к дальнейшей работе и заодно проверка того, справится ли сотрудник с поставленной задачей. Самооценка такого человека повышается и, что еще более важно, он получает некоторый опыт управления людьми. Также это хорошо и для будущего резюме: упоминание того, что ты отвечал за отдельный проект в фирме, никому не помешает. Статус сотрудника, назначенного ответственным за свой участок, становится более высоким, меняется отношение коллег к нему, человек растет в своих глазах и, кроме того, приобретает управленческий опыт.
• Красивое название должности. Фирме это ничего не стоит, а человеку приятно. Считает кто-то более престижным вместо «оператора» называться «менеджером» – почему бы и нет? Главное, что в этой «должности» сотруднику будет радостнее трудиться. Тоже своего рода мотивация.
• Участие в важных встречах. Разумеется, вовсе не обязательно приглашать даже отличившегося сотрудника на важные переговоры. Тут мотивация чисто психологическая. Осознание того, что он приглашен на встречу с клиентами в качестве ведущего специалиста, повышает самооценку человека. Кроме того, растет его авторитет в глазах остального персонала компании.
• Право первого выбора. Очень действенный вид мотивации персонала. Лучшие работники первыми выбирают те или иные значимые трудовые моменты. Например, клиентов, с которыми хотели бы работать, виды конкретной деятельности, время отпусков и т. д.
• Персональная помощь. По мере возможности не оставляйте без внимания личные просьбы сотрудников. Например, что вам стоит написать рецензию на диплом или выдать нужную справку? Это только поднимет ваш авторитет у персонала фирмы. Однажды был случай. Сыну одной из моих сотрудниц грозил перевод на платное обучение в институте. Пришлось ехать в деканат и, представившись дядей парня, убеждать людей на кафедре допустить его к сдаче экзамена.
• Обращение за советом. Спросить совета у знающего человека, пусть даже это и ваш подчиненный, не значит уронить свое достоинство в его глазах. Скорее, наоборот. Этим вы дадите понять сотруднику, что цените его знания как профессионала и уважаете как человека.
• Публичная благодарность. Когда хвалят не тет-а-тет, а при всем персонале фирмы, это всегда вызывает у человека чувство законной гордости. И к тому же добавляет веса среди коллег.

Какие виды и формы мотивации персонала используются в разных сферах бизнеса

• Виды мотивация персонала IT-сферы

У настоящих профессионалов в этой сфере деятельности интерес к выполняемой работе и высокая степень знаний обычно идут «рука об руку». Так что следует иметь в виду, что подобный специалист может просто-напросто отказаться от задач, которые ему неинтересны. Тут вам и должны помочь определенные виды мотиваций.

Прежде всего, конечно, материальная мотивация. Высококлассные IT-специалисты всегда ценятся в крупных (и не только) компаниях, за лучших из них идет серьезная конкуренция. Так что ничего удивительного в том, что работа таких сотрудников оплачивается по самому высокому тарифу. Однако принцип мотивации «у нас заработная плата выше» не всегда срабатывает. Постоянные премии, бонусы и прочие материальные блага «просто так» зачастую могут избаловать сотрудника, что негативным образом скажется на его мотивации. А вот когда зарплата специалиста будет скоординирована со средним уровнем по рынку, это только подтолкнет сотрудника к более эффективной работе – ради получения тех же премий и бонусов.

С нематериальным видом мотивации IT-специалистов тоже надо быть осторожней, учитывая специфику их работы. Введение разного рода рейтингов или званий вроде «работник месяца» вряд ли улучшит эффективность работы отдела. Скорее, наоборот, это негативно повлияет как на мотивацию самого отмеченного сотрудника, так и остальных членов команды.

Зато в качестве мотивации IT-персонала хорошо сработает предоставленная возможность к саморазвитию, причем как в профессиональном, так и в личностном плане. Различные виды курсов повышения квалификации, языковых курсов и прочих такими профессионалами будут только приветствоваться.

График работы для сотрудников IT-отдела – тоже хорошая мотивация. Если вид графика гибкий, подстроенный под пожелания сотрудников, это обязательно скажется на эффективности их работы. Кроме гибкого графика, таким специалистам можно выделять специальное время, в течение которого они могут работать над своими творческими идеями. Некоторые из идей в будущем наверняка принесут пользу компании. А сам факт возможности создавать что-то новое сыграет в мотивации сотрудника далеко не последнюю роль.

• Виды мотивации персонала в продажах

В сфере торговли крайне важен один момент: почти всегда сумма прибыли, получаемой фирмой, зависит от качества работы персонала. Чем активнее сотрудники – тем больше выручка.

Почти всегда зарплата в таких компаниях делится на две составляющих: оклад и процент от продаж. Или оклад и бонусная часть. Сумма второй составляющей зависит только от самого сотрудника: чем более энергично он работает, тем выше будет материальная благодарность фирмы. Успехи персонала оцениваются руководителем в соответствии с установленным планом продаж.

В некоторых фирмах оклад исключают из заработной платы вообще, и сотрудник работает только за проценты. В этом случае мотивация персонала еще более завышена, так как «потолка» зарплаты в данной ситуации не существует. Равно как можно и вовсе без нее остаться.

Один из видов нематериальной мотивации персонала в торговле – обучение. И это понятно. Чем выше будет квалификация персонала, тем больше товаров продадут сотрудники и тем большую прибыль получит компания.

Один из видов мотивации работника торговли – это перевод его на лучшее место. Причем под «лучшим местом» может подразумеваться как величина выручки другого магазина, так и просто более привлекательные условия труда. Впрочем, ротация персонала по торговым точкам может производиться и в плановом порядке. «Привыкший» к одному месту сотрудник зачастую начинает работать «на автомате», без огонька, что в итоге сказывается на прибыли магазина.

Часто персонал, работающий на продажах, значительно перерабатывает по времени. И тут огромную роль в мотивации будет играть создание для сотрудников комфортных условий труда. В частности, специально оборудованного места, где человек может какое-то время отдохнуть от своих обязанностей.

• Виды мотивации производственного персонала

Работа на производстве всегда считалась одной из самых трудоемких. Плюс к этому она требует специальных навыков и знаний у персонала. И со временем производственный труд становится все сложнее. Новые технологии постоянно внедряются не только в быт человека, но и на производство: заменяется оборудование, компьютеризируются некоторые процессы и т. д. А это означает, что многих сотрудников приходится переобучать для работы в новых условиях.

Вид заработной платы на большинстве производств одинаков: оклад плюс надбавка. Премии персоналу выдаются за выполнение заранее утвержденного плана.

Чтобы план не только выполнялся, но и перевыполнялся, придумана специальная схема поощрения сотрудников. Данный вид мотивации персонала действует благодаря разнице в стоимости выполненных работ. Скажем, детали, выпущенные в рамках установленного плана, имеют одну цену. А детали «сверх плана» – другую, повышенную. Чем больше работник изготовит деталей второго «вида», тем большим будет его материальное вознаграждение. Тут мотивация хорошей работы прямая.

Видов нематериальной мотивации персонала на производстве может быть несколько. Один из них подразумевает благодарность от руководства за претворение в жизнь каких-то определенных задач.

Улучшение условий работы – другой действенный вид мотивации персонала. Тут вариантов множество: льготное или даже бесплатное питание в заводской столовой, устроенные со всем возможным комфортом комнаты отдыха, удобная спецодежда, оплата компанией счетов за мобильную связь и т. д.

Третий вид мотивации персонала – повышение корпоративного духа на производстве. Различные праздники, спортивные соревнования, определенные традиции, соблюдающиеся в фирме, – все это значительно повышает мотивацию персонала на эффективную работу сейчас и в дальнейшем.

• Виды мотивации дистанционных работников

Если человек работает удаленно, это всегда несет в себе определенные риски: например, неверное истолкование поставленных задач, нарушения по срокам сдачи работы.

Вид материальной мотивации такого сотрудника зависит от отношения к нему работодателя. Когда присутствует уверенность, что работник не подведет, перед ним просто ставится определенная задача с совместно обговоренными сроками ее исполнения. Выполненная вовремя работа – полученное в полном объеме материальное вознаграждение. Мотивация налицо.

В случае же постоянного контроля за сотрудником не делайте этот контроль чересчур навязчивым. Время, которое человек потратит на составление очередного отчета, с большей пользой могло бы быть потраченным на выполнение им поставленной задачи.

Вот схема работы с персоналом, трудящимся дистанционно:

1. Поставить перед работником конкретную и достижимую задачу, задать сроки ее выполнения.
2. Обсудить заданную работу с сотрудником, выслушать его мнение по поводу работы и сроков ее завершения.
3. Прийти к общему соглашению, после чего сотрудник приступит к исполнению работы.
4. Сотруднику должны быть доступны все необходимые виды ресурсов для успешного выполнения работы.
5. Сотрудник должен предоставлять заказчику отчеты о ходе выполнения работы. Они не должны быть излишне подробными, отчета в виде короткого письма на электронную почту в большинстве случаев вполне достаточно.

Нематериальный вид мотивации для сотрудников, работающих удаленно, – это дать ему возможность со временем интегрироваться в коллектив.

Мнение эксперта

Какие виды нематериальной мотивации персонала эффективны для менеджеров по продажам

Елена Иванова,

генеральный директор сети магазинов по продаже кофе и чая «Кофетут», Москва

1. Покажите сотрудникам их значимость для компании. Один из видов мотивации – похвалить менеджера его при коллегах, иногда даже поставить в пример остальному персоналу. Хорошо, если не забудете про день рождения работника и приготовите какой-нибудь ценный подарок, который будет вручен опять же при всех.

2. Используйте обратную связь при общении с менеджерами. Больше личного общения с сотрудником пойдет ему только на пользу. Можете время от времени интересоваться его рабочими делами, предложить ему помощь в каких-то вопросах. Единственное: не злоупотребляйте проявлением подобного внимания, не дайте повода сотруднику подумать, что его контролируют.

3. Дайте менеджеру почувствовать себя свободным. Проблемы со свободным временем сейчас практически у каждого офисного работника. Постарайтесь не отказывать человеку, если он, например, отпрашивается уйти пораньше или пишет заявление об отгуле. Помните: отдохнувший сотрудник будет гораздо эффективней работать в дальнейшем.

4. Не провоцируйте конфликтов между менеджерами. Конкуренция между сотрудниками в отделе иногда может быть нездоровой. Во избежание лишних конфликтов полезно разделить (только для себя) менеджеров на категории опытности. Например, выделить следующие виды: «новички», «коммерсанты» и «эксперты». Необязательно три вида градации, их может быть как больше, так и меньше. А вот финансовая мотивация у каждого разряда сотрудников должна быть своя.

Информация об экспертах

Валерий Шагин , президент компании MITS, Москва. Компания MITS (Moscow International Travel Service) основана в 1993 году. MITS - один из ведущих туроператоров России, специализируется на организации индивидуальных туров. Член РСТ (Российский союз туриндустрии), IATA (International Air Transport Association - Международная ассоциация воздушного транспорта). Компания имеет более 1000 фирм-агентов по всей России.

Виктор Нечипоренко , генеральный директор ООО «Информационная служба «Красный телефон», Москва. Виктор Нечипоренко в 1977 году окончил технический факультет Высшей школы КГБ СССР, в 2006-м – факультет академических программ обучения Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. До 1996 года занимался научно-исследовательской работой. 15 лет преподает на кафедре возрастной психологии Московского педагогического государственного университета. Любит животных; одно время держал дома четырех кошек, двух собак, белку, хомяков, морских свинок, рыбок. «Красный телефон» Сфера деятельности: организация колл-центров; информационное и регистрационное обслуживание выставок; маркетинговые исследования; проведение семинаров и тренингов по телефонному общению и продажам по телефону.

Елена Иванова, генеральный директор сети магазинов по продаже кофе и чая «Кофетут», Москва. Елена Иванова окончила Институт экономики, финансов и права офицеров запаса по специальности «юрист». За время учебы реализовала несколько торговых проектов: сеть автозаправочных станций, сеть цветочных салонов, ресторан русской и грузинской кухни. Имеет опыт управления бизнесом с 1989 года. «Кофетут» - компания, занимающаяся оптовой и розничной продажей чая и кофе. Предприятие основано в 2002 году. Численность персонала - 20 человек.

Одна из важнейших функций менеджера, руководителя любого ранга, это побуждение подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. Для выполнения этой функции менеджер может воспользоваться механизмами мотивации и стимулирования . В тоже время структура мотивов любого человека очень сложна, а выстроить действенную и сбалансированную систему стимулирования не так-то просто. Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, и каких принципов следует придерживаться в мотивации и стимулировании трудового коллектива.

В этой статье рассматриваются обозначенный выше круг вопросов.

Понятие мотива и мотивации

Как уже было сказано, на трудовую деятельность работника (то есть выполнение им определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени) можно воздействовать с помощью мотивации и стимулирования. Рассмотрим эти понятия более подробно и начнем с мотивации.

Мотив (от лат. «motivatio» - «движение» ) - осознанное внутреннее побуждение человека к какому-либо действию.

Мотивация - процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей.

Мотив и мотивация - разные понятия! Мотив - побуждение, мотивация - процесс побуждения.

Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы теорий мотивации :

2) Процессуальные теории мотивации - изучают поведение индивида, что вызывает то или иное поведение, поддерживает его и прекращает (теория ожиданий Врума, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера, и пр.). Про →

Виды мотивов в трудовой деятельности и типы мотивации работников

Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Их всегда много. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям. Мотивы бывают :

• биологические и духовные;
• внешние и внутренние;
• личностные и общественные;
• кратковременные и устойчивые;
• осознанные и неосознанные.

Виды мотивов в трудовой деятельности :

• мотив стадности - потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;
• мотив самостоятельности - стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;
• мотив самоутверждения - выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;
• мотив стабильности - предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;
• мотив приобретения нового - выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т.д.;
• мотив состязательности - стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т.д.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0) license. Attribution: Cmapm on commons.wikimedia.org

Доска почета - один из инструментов нематериальной мотивации работников, взывающий к мотивам состязательности, самоутверждения, признания.

При этом можно выделить определенные типы мотивации работников.

Тип мотивации - устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей.

Основные типы мотивации работников :

1. Ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию ).

2. Ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы ).

3. Сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы ).

Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы - очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.

Стимул, стимулирование и виды стимулов

Близким, но все-таки отличным от понятия мотива, является понятие стимула.

Стимул (от лат. « stimulus» - металлический наконечник шеста, которым погоняли быков ) - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Важно понимать, что тогда как мотив - внутренняя побуждающая сила, стимул - всегда внешний побуждающий фактор. Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов. Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника.

Стимулирование - процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Классификация основных видов стимулов для работников

1. Материальные стимулы:

а) денежные:

• заработная плата;
• премии и надбавки;
• компенсации и т.д.

б) неденежные (бенефиты - пакет социальных льгот):

• путевки в санатории;
• медицинская помощь и страхование;
• оплата обучения;
• предоставление служебного жилья;
• оплата транспортных расходов.

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные:

• возможность карьерного роста;
• престижность работы;
• общение в коллективе.

б) моральные:

• уважение за профессионализм;
• почетные грамоты, дипломы и звания.

в) творческие:

• возможность самореализации и саморазвития;
• креативная и интересная работа.

Основные принципы стимулирования работников

Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования :

1. Доступность - стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ.

2. Постепенность - вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду.

3. Ощутимость - стимул должен быть значим и ощутим для работника.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов - нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него . Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше. Так он будет четко понимать взаимосвязь между своей работой и ее вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника. Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение.

Что интересно, стимулы не всегда работают. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий - нулевой. Вот лишь некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает :

1. Отсутствие мотивации. Если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.

2. Несоответствие стимула потребностям работника. Например, работник абсолютно не амбициозен и его не волнует, попадет он на доску почета или нет. В тоже время он был бы рад повышению заработной платы. Но руководитель говорит лишь о конкурсе на лучшего работника месяца и ни слова о премии…

3. Привыкание . Если премии выдаются часто и регулярно, работники скоро к ним привыкают. Премия уже не воспринимается как поощрение, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата.

4. Непонятность системы стимулирования. Если работники четко не понимают, за какие показатели их стимулируют и как рассчитывается та же премия, толку от стимулирования будет мало. В коллективе начнется недовольство - все будут думать, что работают одинаково или больше чем коллеги, а получают меньше.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности кратко

На трудовую деятельность работников влияет множество факторов. Это и климат, и условия работы (влажность в помещении, уровень освещенности, температура и пр.), и размер заработной платы, и отношения в коллективе и с начальством, и многое другое.

Трудовая деятельность – выполнение работниками предприятия определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени.

Эффективность трудовой деятельности работников определяется мотивацией и стимулированием.

Мотив - осознанное внутреннее побуждение человека к чему-либо.

Мотивация - процесс внутреннего побуждения к чему-либо.

Все теории мотивации делятся на 2 группы:
1) Содержательные - рассматривают потребностей человека (например, пирамида потребностей Маслоу).
2) Процессуальные - изучают поведение индивида (к примеру, теория ожиданий Врума).

Мотивы бывают : биологические и духовные, внешние и внутренние, личностные и общественные.

Стимул - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Стимулирование - процесс внешнего воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

1. Материальные стимулы:

а) денежные (зарплата, премии);

б) неденежные (путевки, служебное жилье, льготы).

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные (карьерный рост, общение в коллективе);

б) моральные (уважение, почетные грамоты);

в) творческие (возможность самореализации, креативная работа).

Основные принципы стимулирования :

1. Доступность стимулов всем работникам.

2. Постепенность увеличения вознаграждения.

3. Ощутимость стимулов.

4. Сочетание материальных и нематериальных.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника.

Грамотное стимулирование работников, при учете их мотивов, позволит руководителю достичь высокой эффективности работы трудового коллектива и их заинтересованности в достижении целей организации.

Скачать памятку шпаргалку по мотивации и стимулированию:

Галяутдинов Р.Р.

© Копирование материала допустимо только при указании прямой гиперссылки на