Интервью с борисом дьяконовым. Глава «Точки» Борис Дьяконов — о том, почему банки не нужны и как вытащить бизнес из провинциального болота

Обычно топ-блогеры никогда не публикуют таких постов: зачем кого-то рекламировать бесплатно, да ещё потом получать упрёки в комментариях? Но я нарушу традиции и расскажу вам потрясающую историю. Тем, кто доверяет мне, я скажу, что делаю это абсолютно бескорыстно.

В феврале этого года произошло удивительное событие: лауреатом премии «Банкир года» портала Банки.ру стал Борис Дьяконов, бывший председатель правления Банка24.ру, у которого Центробанк в прошлом году отобрал лицензию.

Борис Дьяконов: Когда пришёл приказ Центробанка об отзыве лицензии, я сидел в кабинете, охреневал и плакал. Мне было так стыдно перед всеми. Ты кто? Ты тот, кто всё просрал. Жизнь проносилась перед глазами. Это была не просто работа и не просто банк.

После отзыва лицензии благодарные клиенты оставляли цветы у офисов. Дьяконов не выводил денег из банка и не обманывал вкладчиков.

Борис Дьяконов: Банк родом из Екатеринбурга, и у нас здесь было много клиентов, каждое четвёртое предприятие у нас обслуживалось. Когда отозвали лицензию, началась общегородская паника. Город вроде бы большой, но все друг друга знают. Мне было страшно ходить по улицам, я забросил спортзал. Ну как я опозоренный буду спортом заниматься? Однако самое потрясающее, что знакомые люди, у которых деньги зависли в банке, вдруг начали меня поддерживать. Кто-то предлагал вместе бухнуть, кто-то - помочь деньгами, кто-то говорил: «Мы всё понимаем, не парься».

В чём чудо? Мы сделали ставку на открытость и начали общаться с клиентами, успели написать очень искренний пресс-релиз и его разослать. Но как только пришли люди ЦБ, временная администрация, нас заставили его снять с сайта .

Вот полный текст того пресс-релиза:

«Сегодня Банк России отозвал нашу лицензию.

Это произошло из-за несоблюдения банком законодательства в области противодействия доходов, полученных преступным путем и финансирования терроризма, то есть за «обнал» и «транзит». Это наказание за грехи прошлого. Мы признаём свои ошибки и вину. Нам очень жаль, что не смогли доказать регулятору глубину и скорость своего исправления. Мы очень старались и многое исправили с начала этого года, а особенно в последние месяцы. Тем не менее регулятор принял решение отозвать лицензию. Наш опыт – урок другим банкам, недостаточно серьезно относящимся к вопросам соблюдения правил регулятора и закрывающим глаза на сомнительные операции и неправильных клиентов.

Сегодня утром наши активы почти на миллиард превышают наши обязательства, и они ликвидны – поэтому никто из клиентов не пострадает, денег хватит на всех. Обратите внимание, что в пресс-релизе нет ни слова о «рискованной кредитной политике», «ненадлежащих активах» или «недостаточности капитала». Мы уверены, что процедура пойдет по пути ликвидации и будет быстрой – около двух месяцев. Все клиенты – и юридические, и физические лица, в том числе те, кто имел депозиты свыше гарантий АСВ, получат деньги в полном объеме. Сегодня мы больше не можем оказывать банковский сервис.

Мы лишились вас, а вы лишились вашего банка. Пожалуйста, простите нас.
Мы больше десяти лет вкладывали силы и душу в лучший сервис для предпринимателей - круглосуточный, технологичный и человечный. Мы многого достигли, но сегодня всё закончилось.

Нам очень обидно, что вы пострадали. Ваши деньги заморожены на какое-то время, но обязательно вернутся к вам во время процедуры ликвидации. Ликвидатор сообщит о сроках более подробно. Мы создали страничку на Фэйсбуке (https://www.facebook.com/groups/656333251131024/), где будем рассказывать, что происходит и как быстрее получить деньги.

Простите нас.»

Борис Дьяконов: Всего в банке работало около 900 человек. С приходом временной администрации сотрудникам начали задерживать зарплату. Это было очень болезненно - у людей семьи, кредиты. Почти с каждым я пообщался лично или по скайпу, попытался объяснить ситуацию. Словами сыт не будешь, поэтому топ-менеджмент скинулся, и мы сделали кассу взаимопомощи. Сотрудники, попавшие в тяжёлое положение, могли брать оттуда деньги без документов и лишних вопросов. Мы перешли в режим стаи - каждый руководитель отвечал за своих людей.

После отзыва лицензии владельцы и топ-менеджмент банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены миллиарды. Во время работы временной администрации, как правило, вскрываются злоупотребления бывших топов, сокрытие важных документов, огромные «дыры» в балансах. Обманутые кредиторы банка пишут письма в прокуратуру и ЦБ, требуя вернуть украденные деньги. Всего этого не было в Банке24.ру. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед кредиторами на 1 миллиард рублей.

Дьяконов сохранил свою команду из 350 человек, впервые в истории современной банковской системы. В качестве старшего вице-президента ХМБ «Открытие» Борис Дьяконов продолжил заниматься созданием банковских сервисов. В начале 2015 года бывшая команда Банка24.ру во главе с Дьяконовым запустила расчетный сервис по обслуживанию малого бизнеса под брендом «Точка».

Борис Дьяконов: Перестал ли я рефлексировать? Нет, до сих пор каждый день переживаю крах «Банка24.ру». Говорят, что сохранить лицо вроде бы удалось. Но цель была не в этом, цель была - не стесняться парня, которого видишь с утра в зеркале. Чтобы её достичь, мне предстоит в «Точке» создать потрясающий сервис для предпринимателей. Пусть им хоть где-то будет по кайфу.

По-моему потрясающая история.
Интересно ли вам такое? Хотите ещё?

Бизнес-секреты 2.0: руководитель «Точки», вице-президент банка «Открытие»

Борис Дьяконов

руководитель «Точки», вице-президент банка «Открытие»

«Точка» - банк для предпринимателей Более 15 000 клиентов
300 сотрудников
950 рублей - минимальная стоимость услуг в месяц

Другие активы «Кнопка» - удаленная бухгалтерия для малого бизнеса

«Можно делать одно и то же дело, быть унылым говном и долбить камни, а можно строить храм. А с храмом придет и заработок. Он будет честный, его не надо будет стесняться».

Олег Тиньков поговорил с сооснователем «Банк-24-ру» - банка для юрлиц, у которого осенью 2014-го отозвали лицензию. Пока люди несли к зданию банка цветы , Борис сделал новый банк для предпринимателей - «Точку ».

Меньше всего я хочу быть чуваком, который штаны протирает

- В чем разница между менеджером и предпринимателем?

Я такой странный менеджер, я когда-то был акционером «Банк-24-ру», потом продал долю, но остался на партнерских условиях как менеджер. При этом у меня параллельно были всякие бизнесы: консалтинг, массажные кресла, всякие вендинговые автоматы. Еще мы создавали сервис «Кнопка» для предпринимателей.

Тут два вопроса. Первый вопрос: чей капитал? Когда у предпринимателя целиком заемный капитал, тогда технически он менеджер. Еще есть вопрос отношения к делу. Ты приходишь с утра до вечера сидеть на заднице или ты приходишь создавать, менять, рисковать жизнью, энергией и в том числе деньгами.

- То есть ты сейчас не рискуешь своими деньгами?

Рискую. Вот сегодня я потратил свои деньги на «Точку», зная, что они не компенсируются. Я легко к этому отношусь. Если веришь в то, что делаешь, в какой-то момент надо зажмуриться и прыгать.

- Ты был совладельцем бизнеса «Банк-24-ру», а теперь ты просто менеджер банка «Точка». Управляющий директор. У тебя уровень мотивации какой?

Сейчас даже интереснее. Потому что «Точка» - первый онлайн-банк для предпринимателей. В предыдущей жизни я боялся делать эту трансформацию, отцепляться от офисов, делать какие-то смелые шаги.

Сейчас мне в чем-то страшнее и в чем-то интереснее. Я, честно говоря, сам себе этот вопрос задавал, потому что меньше всего на свете я хочу стать чуваком, который устал, который просто штаны протирает.

- C чего ты начинал? Ты из Екатеринбурга, там родился?

Да, я из Екатеринбурга. Я там закончил школу, поступил на философский факультет. Параллельно уехал учиться в Америку, учился там 4 года, потом вернулся.

- На кого?

Я выучился на бакалавра гуманитарных наук. Потом вернулся и служил пастором в методистской церкви.

- В США ?

Нет, в России. Параллельно работал программистом и айтишником. Просто подрабатывал, чтобы как-то сводить концы с концами. И делал одни из первых банковских веб-сайтов.

В 98-м году к нам с товарищем пришла идея сделать интернет-банк. Тогда это был чуть ли не первый интернет-банк в России. Я тогда еще мало-мальски программировал и часть продукта создал своими руками.

- Вы в 98-м сделали интернет-банк?

Да, осенью. Сразу после августовского кризиса начали пилить этот продукт. Удивительно, но меня прямо подхватила и увлекла идея трансформировать привычный пользовательский опыт - достаточно болезненное общение с банком. Тогда всё было сложнее: банк-клиент, какие-то установки, специальные компьютеры. Я решил, что хочу превращать это во что-то новое, клевое и крутое.

- И как вы назвали этот банк в 98-м?

В 98-м году тогда это был банк «Северная казна», я там был просто наемным программистом. И это был просто интернет-банк. Что интересно, мы написали решение, которое сразу обслуживало и юриков и физиков. Мы не догадывались, что их надо делать как-то отдельно.

- Что у тебя было после «Северной казны»?

Один из менеджеров «Северной казны», Сергей Лапшин, решил сделать «шаг веры». У него было видение - сделать круглосуточный онлайн-банк и офигенный сервис для физиков. И он, собственно, инициировал этот процесс, а я присоединился и поддержал.

Борис Дьяконов - российский банкир. Основатель и директор банка для предпринимателей «Точка». В банковском бизнесе с 1998 года. С 2002 по 2014 был совладельцем «Банка-24-ру». С 2015 запустил дистанционный банк «Точка». Получил ученую степень кандидата педагогических наук. Написал много работ по современным банковским технологиям, электронной коммерции, менеджменту, управлению проектами, социальной педагогике и религиоведению.

Дата рождения: 2 марта 1977 года
Образование: Московский государственный социальный университет, 2000 год

Мы делали всё, чтобы сохранить лицензию

- Почему отозвали лицензию? Как ты себя чувствуешь морально? Не стыдно ли тебе? Сейчас вот ты вроде открыл банк «Точка», опять эти же клиенты к тебе идут. Хотя я знаю, что вам цветы несли.

Как я себя тогда чувствовал? Ужасно. Неправильно было бы комментировать действия регуляторов, потому что самое важное, что мы делали и что мы создавали, - это мы делали и создавали для клиентов.

- Ты считаешь, это ошибка регулятора?

Я не комментирую действия регулятора, я исхожу из того, что регулятор всегда прав.

Мне очень больно, что так произошло. Мы чувствовали огромную ответственность. Я до последнего не верил. Но моя совесть чиста. Мы делали всё для того, чтобы этого не произошло. Я был в кабинете, и вот этот приказ на сайте ЦБ . Мне было страшно даже выйти в коридор, до туалета дотопать. Прямо дико стыдно.

Потом начались очень странные вещи. Стали приходить клиенты. Слова поддержки можно отлистать на Фейсбуке. Всё, что люди писали на стене, там есть. Ни добавить, ни прибавить.

А потом сотрудники «Банк-24-ру» - рядовые ребята в контакт-центре - сделали потрясающую вещь. Они начали информировать клиентов о том, что происходит. О том, что все деньги на месте, ничего не растащено.

Эти люди, возможно, остались без работы. Но они сами скинулись на то, чтобы разослать смски клиентам, потому что корпоративные аккаунты уже отключены. И люди с мобильников с клиентами переписываются, созваниваются, объясняют что делать.

Услышав слова поддержки клиентов, мы дали несколько обещаний. Первое: что мы всем вернем все деньги. И второе: если клиенты хотят, то банк возродится. Собственно, произошло и то, и другое. Мы со всеми рассчитались - это уникальный случай в России.

- Молодцы. Действительно, немного таких кейсов скручивания банков. Я бы еще «Связной» туда добавил. Это тоже пример, когда достаточно большой банк был красиво сдут, а не брошен с дыркой, как в 90% случаях. Как и в вашем случае, там никто не пострадал.

Знаешь, я очень люблю яхты. Иногда берешь яхту в аренду, и там есть такая игра. Ты берешь ее в аренду у чартерной компании, и задача ее сдать, чтобы тебе не насчитали штрафов. А штраф могут там насчитать за все: за разбитую кружку, за тарелку и так далее.

Я помню, как-то в Турции сдавал яхту в чартере. И пришел приемщик - старый, хорошо поживший моряк-турок. Посмотрел, сказал мне заветные для чартерного капитана слова «no damage», у тебя нет штрафов, нет никаких убытков. А потом добавил, что «a good captain is a one who sank the ship» - «хороший капитан это тот, кто утопил корабль».

Мне это показалось такой дичью. Я такой: «Ты что имеешь в виду?» А он говорит: «Слушай, я не хочу, чтобы ты утопил именно этот корабль, но, вообще, если ты сдал все без damage, ты, наверное, особо не научился».

Я тут слушал лекцию Нассима Талеба в Сколково, и он сказал очень похожие вещи. Что системы, которые никогда не переживали кризис, скорее всего, не будут готовы к удару. Но компании, которые проскреблись по дну, и, особенно в ситуации, когда возродились, в них совсем другая ДНК, совсем другая энергия.

Видишь только цель и фигачишь, фигачишь, фигачишь

- Какие качества больше всего тебе помогли в бизнесе? Именно в бизнесе, не в жизни.

Мне помогла страсть. Это какое-то детское ощущение, когда всё вокруг перестаёт существовать, и ты видишь только цель, и к этой цели фигачишь, фигачишь и фигачишь.

Ещё помогло желание мечтать и представлять, как могло бы быть по-другому. И еще одно качество, приобретенное в последнее время, - это умение «проныривать». Просто набрал воздуха и надо пронырнуть.

У меня есть такая фраза, она очень капитанская. Я шел в очень маленькой парусной лодчонке через Атлантику, и мы попали в штиль. Звезды отражаются в океане, яхта стоит, ничего не происходит.

Вдруг ко мне пришла мысль, что когда-то на этом месте, наверно, был шторм. Тонули лодки, тонули корабли, а сейчас всё как-то тихо. И, блин, на следующий день начался шторм. Нас колбасило трое суток. Рядом несколько лодок сильно разломались.

Но в самый тяжелый момент я вдруг подумал: «Здесь же несколько дней назад был штиль. И шторм, наверно, не длится вечно». Вот этот вот настрой, что шторм бывает, но не длится вечно, - очень помогает.

- Когда мы год назад в Екатеринбурге смотрели твой банк, ты сказал: «Я хочу продать это все дело и уйти в кругосветку». Я вижу, что яхты - это твоя страсть, как для меня велосипеды. Прошел год - в кругосветку ты не ушел. Что повлияло на твой выбор?

Я сделал осознанный выбор. Мы сели, поговорили с командой, и был такой вопрос: «Ребят, мы хотим возродиться, мы хотим вернуться к клиентам, которые просили, чтобы мы вернулись?» Все сказали: «Да». Я сказал: «Ок, поехали». Это первое.

А второе… Я подумал: смысл же не в галочке - «Я прошел кругосветку», смысл в настроении. Я стараюсь на праздники вырываться и по-прежнему достаточно много времени проводить на яхте. Кругосветка подождет, если твоя цель - сделать офигенный банк для предпринимателей.

У меня есть друг, серийный уральский предприниматель, он занимается инновационным бизнесом. Очень талантливый человек, изобретатель. И такую штуку интересную рассказал.

Россия была крупнейшим в мире экспортёром трюфелей. Эта строчка экспорта была настолько важной, что для неё была отдельная строчка в бюджете Российской Империи.

- Я думал, они где-то в Пьемонте растут.

Как выяснилось - нет. До 1917 года Россия экспортировала дофига трюфелей. Это значило, что были дубовые рощи, и помещику в голову не приходило их срубить, чтобы резко получить бабло и свалить куда-нибудь в Черногорию или во Францию.

Люди мыслили поколениями. Зачем мне валить дуб? Я тут гуляю, трюфельки продаю, мне больше не надо. Если я не проигрался в карты или не спился, я оставлю это детям, потом я оставлю это внукам, они так же тут будут гулять, продавать трюфельки, у всех всё будет хорошо.

А потом произошёл резкий слом. Люди решили, что хрен с ними, с дубовыми рощами, лучше сейчас всё вырубить, резко натопить печки, получить валюту, построить заводы, и это прервало мышление о…

- Преемственности?

Да. «Я хочу, чтобы мои дети гуляли в этой же роще». То есть это очень разная ментальность. Есть ментальность «схватить и убежать», ну вот хоть что-то, хоть кусочек. За ней стоит то ли страх, что отберут, то ли чувство незащищенности - я не знаю. И есть совсем другая ментальность, когда «я хочу это оставить, я хочу, чтобы это продолжалось».

- А в чем, на твой взгляд, разница между московским и уральским предпринимателем?

Я, честно говоря, вообще об этом не думал. Я могу сказать, какая разница между английским предпринимателем и московским или уральским.

- А какая разница?

Английский попроще. Английский руководитель строительной компании сам будет не лениться класть плитку, даже если у него десять сотрудников. Русский заведёт себе офис, заведет секретаря, наймёт бухгалтера и напечатает визиток.

Вот у меня есть друг, турок, он там в каком-то городе реально босс. К нему мэр ходит с поклоном. Чувак почти долларовый миллионер, но ездит на разбитом мопеде 20-летней давности и купил какую-то страшную китайскую тачку.

Я у него спрашиваю: «Слушай, почему ты бы не купил себе нормальную машину?» Он говорит: «Ну как, я за те же деньги купил две машины - одну себе, вторую папе. Папа мне тоже помогает, ездит».

У него бизнес - туристов на лодочках катать. Он капитан, жена капитан, брат жены капитан, они же моют лодку с утра, они же ездят на мопедиках, закупают всю эту кока-колу, пиво, они же жарят шашлычки, они же аниматоры.

В России это было бы штатное расписание, с отдельными позициями, с мини-профсоюзом, и собственник бы приезжал и ругался бы на нерадивых сотрудников. А чувак в сезон сам работает 20 часов. Иногда ощущение, что вот это надо прожить и перерасти.

- Ты был пастором в методической церкви, и у тебя навыки проповеди есть, и одет ты подобающе. Будем считать, что твоя паства там [показывает на камеру].

Моя первая работа была санитаром в больнице. И там была очень ненавистная деятельность - мыть окна. Я был маленький, мне было страшно. Мне даже 14 лет, по-моему, не было. Я не дотягивался, получалось плохо, с разводами.

Как-то помню, еле-еле вымыл окно и потом захожу в ту палату, которую я только что вымыл, а там больные лежат и улыбаются. Я понял, что смысл того, что я делаю, это не мыть окна, а делать так, чтобы в палате было светлее, и чтобы люди там улыбались. И я с тех пор во всем, что я делаю, пытаюсь найти какой-то смысл для себя.

Я не хочу всю жизнь мыть окна. Но делать так, чтобы люди улыбались, меня прикалывает. И я всегда рассказываю одну и ту же притчу про это. Она, в том числе, про церковь, про Средние века.

Идет путник по дороге, и там каменоломня. И люди долбят камни и так вяло это всё делают, у них бесконечные перекуры, из дома какие-то припасы едят. И один чувак со всей силы долбит. Путник к нему подходит и спрашивает, говорит: «Слушай. Вот это изнурительный каторжный труд, долбить камни киркой. Все вот еле-еле шевелятся, а ты вот как-то энергично долбишь камни. Это же адский труд». И работник на него посмотрел и говорит: «Слушай. Я не долблю камни. Я строю храм».

Эта история меня дико вдохновляет. Можно делать одно и то же дело, быть унылым говном и долбить камни, а можно строить храм. И я верю, что те, кто строит храм, у них храм и получается. А с храмом придет и заработок. Он будет честный, его не надо будет стесняться.

«Дело не «пробовании» идей из разных книг, а в постоянном поиске ответа на вопрос: не фигню ли я сделал?» - основатель «Точки» Борис Дьяконов поделился философией и смыслом своего пребывания в бизнесе

Борис Дьяконов – человек удивительной энергетики. Он не раз создавал новое, потом менял и создавал заново. Сегодня проект «Точка» знаком очень многие предпринимателям – и знаком, в первую очередь, как проект, который работает на комфорт клиента, экономию его времени. В офисе - несмотря на то, что клиенты – бизнесмены – не ходят в пиджаках и галстуках. Люди не читают наизусть свои должностные инструкции, но готовы делать то, что могут для улучшения процесса. В этой атмосфере команда работает много лет и не на первом проекте.

Борис Дьяконов - спикер форума «Бизнес со смыслом», и тема его выступления - «Как потерять все, но сохранить команду». Но уже сегодня он поделился с нами философией своего видения построения бизнеса.

- Как Вам удалось создать такую команду и такую атмосферу?

Я тут не при делах (Смеется.) Это они молодцы, воспитывают меня с утра до вечера. На самом деле у меня давняя история с практикой разных управленческих приемов. Я из тех людей, кто прочтет книгу по управлению и старается что-то внедрять. Мы пробовали разные проекты, всегда думали, как делать это правильно и хорошо. Старались быть более гибкими и более быстрыми. В какой-то момент могли понимать, что вот это не читают, например, думали дальше.

В один момент пришла на ум поговорка «Engage your brain before opening your mouth». И эта поговорка стала нашим девизом. Поняли, что если люди не включают свой «брэйн», можно написать сотни инструкций – не поможет. Еще поняли, что «брэйн» даже не всегда главное.

Куда главнее – чтобы человек понимал, что, для чего и для кого он делает. «Точка» в этом плане потрясающий пример. Мы работаем не для каких-то абстрактных физических или юридических лиц. Мы – для предпринимателей. Они сами по себе энергичны, сами меняют и создают. Бывает, когда руки опускаются, поговоришь с клиентом и понимаешь – для него хочется что-то сделать. Вот когда ты делаешь что-то нужное, когда говорят: «Вы помогли сделали мой мир лучше, чем он был», вот тогда появляются новые силы.

На форуме 22 апреля Вы расскажете о том, как моно потерять все, но сохранить команду. Многие сотрудники Вашей организации рассказали нам, что они с Вами «еще с тех пор» и что не представляют, где еще им работать, как не с Вами. Так все же, что такое для Вас бизнес со смыслом?

Люди, на мой взгляд, тем и отличаются от животных, что могут придавать смысл. Он есть так или иначе у любого бизнеса: у кого-то он про клиента, у кого-то – про изменение мира или про что-то другое.

Вот я, например, клиент «Точки». История, наверняка не индивидуальная. Забыла пинкод. Я в Подмосковье. Карта нужна прямо сейчас. Очень понравилось, что меня не стали сотни раз переключать с одного специалиста на другого, но очень быстро связались по скайпу, попросили показать паспорт, говорили четко, и буквально через 7 минут вопрос был решен. Когда положила трубку, помню удивленные лица коллег – как можно было так быстро добиться результата? Я почувствовала себя человеком, которому только что помогли. Бывали и другие случаи с «Точкой», и мы задались вопросом: как Вам удалось настроить систему так? Сколько надо было полномочий дать людям? Как это стало возможно, что тебя не переключаю от одного сотрудника к другому?

На самом деле, мы до сих пор ищем и думаем, как сделать, чтобы люди не забывали и не теряли, но в то же время могли восстановить. Каждый месяц стараемся вносить 1-2 небольших изменения, что-то улучшить. Вот раньше процесс восстановления пинкода длился 30-40 минут, в нем участвовали 3-4 подразделения. Стали смотреть и думать итерационно, ведь с каждым клиентом все очень индивидуально.

Раньше казалось, если написан хороший скрипт, проблема решена. А потом стало понятно: звонит клиент –это живой человек, у него проблема, которую, например, за городом прямо сейчас надо решить Если в ответ кидаться скриптами, не думая о смысле, а просто отвечать «я сейчас переключу Вас на своего коллегу», а тот, в свою очередь, тоже заученный скрипт прочитает, то в итоге проделана работа, но зачем? Стали искать себе других людей, объяснять: не говорите по скрипту. У нас это сегодня скорее запрещено, чем разрешено. Мы смотрим при выборе работников на способность сотрудника понять банковскую специфику и пересказать ее «человеческим» языком.

Кстати, когда приветствуем новых сотрудников, я всегда говорю: если к нам обратились – мы уже где-то «накосячили». И тут задача номер один – не сделать хуже. Задача номер два – решить то, зачем позвонили. Три - оставить после разговора «вау»-впечатление. Четвертое – найти решение тому, чтобы это больше не повторялось. Дальше мы вместе смотрим, вылавливаем проблемы и стараемся их решить. Вот эти тонны бумаг, которые перемещаются по нашему офису, - это как раз мысли команды – как изменить к лучшему.

Я за Вами наблюдаю последние 10 лет. Вы пробуете, изучаете, пробуете, изучаете. Ощущение, что не сидится Вам спокойно. В этом секрет успеха?

Как-то так складывается. Это же команда. И то я сейчас сижу и разговариваю, а сотни людей в этот момент работают над проектом. Мне кажется, что дело не в «пробовании» идей из разных книжек, а в постоянном поиске ответа на вопрос - «не фигню ли я сделал»? Все менеджерские приемы – не самоцель, а самоцель – сделать что-то чуть лучше, чуть управляемее.

Я сегодня услышал, что все в компании участвуют в процессе улучшения. И если кто-то может сделать, делает. Например, впечатлило, что всего пара кликов – и можно буквально со смартфона – и можно оказаться на корпоративном сайте. Как к этому пришли?

Мы просто думали, особенно когда наращивали темп: чтобы выигрывать, нужна быстрая горизонтальная структура. Римляне не дураки были, когда в самом начале строили дороги, и уже потом – «хлеба и зрелищ». Это в буквальном смысле – нервная система. Мы – онлайн-банк, распределены по стране, во всех крупных городах есть наши сотрудники. Надо чтобы «нервная система» хорошо работала. Поэтому одна из вещей, которую сознательно сделали, – упростили систему регистрации. Ну если человек бегает весь день по встречам, ему надо срочно открыть, посмотреть, нужна быстро информация, просить при этом его зайти в специальную систему – это издевательство. А сейчас все происходит в онлайне.

- У меня вопрос о дресс-коде. Ведь вы банк...

Наш акционер и вдохновитель, Эдуард Пантелеев, однажды нашел историю про ребят в Австралии, которые решили делать банк для серферов. Но они при этом не сидели в офисе в костюме, а сделали офис на берегу океана, сами стали гонять на досках. И стал получаться у них хороший продукт. Тогда мы подумали: предприниматели сейчас тоже в основном наряжаются, только когда к банкирам за кредитами идут. Так зачем же напрягаться? У нас сотрудники, если видели, ходят и в домашних тапочках, и в шортах, и в шлепках – почему нет, если людям так удобно. Но при этом, конечно, не доходит до безумства.

В Вашей компании у сотрудника есть основная функция, но при этом есть дополнительная – кто-то фасилитатор, кто-то диджей, люди могут еще самореализоваться. Как Вы к этому пришли?

На это холакратия вдохновила. Это же хорошо! Есть человек, у него есть должность, но все знают, что он душа компании, всегда собирает на День рождения на подарки, заботится. Пускай! Или есть функции, которые закреплены традиционно за начальниками – графики. например. В «прошлой жизни» это всегда работа начальника, он после того, как напишет, утверждал его у еще более высокого начальника. И потом хоть тресни – не подмениться.

Система для всех неудобная. Мы же сказали своим ребятам: делайте, что хотите. Задача - клиенты не должны ждать на линии. Идеальный сценарий – трубку взяли после второго гудка. Наши клиенты – предприниматели, они ценят время и деньги. Цель – не должно быть потерянных звонков. А теперь сами договаривайтесь, что вам делать с графиками. Более того, если в «прошлой жизни» существовал утвержденный график, и никого не волнует: аврал или что-то случилось – все вставали и уходили. Сейчас же, при такой системе работы, при возникновении напряженных ситуаций, ребята приходили дополнительно, видя, что нужна помощь, что под угрозой целевые показатели. И при этом нет начальника, который манипулирует - «тебе смену дам, тебе - не дам, а тебе поставлю во время экзамена» Коллеги сами между собой решили: вот ты своди, а мы потом договоримся. И это по-моему здорово.

- Один из принципов холакратии – нет начальника. Сегодня – я, завтра – ты. Или для Вас это нечто иное?

Я бы не сказал, что у нас есть каноническое внедрение холакратии. Что мы прочли какие-то книги, и вся «Точка» подписалась под холакратическую Конституцию. Но при этом в ней есть моменты, которые нам показались разумными. В том числе и факт, что нет должности, есть – совокупность ролей, их можно перераспределять. По моему мнению, хорошо, что, когда люди обсуждают ожидания – что и какая роль делает.

Мы обратили внимание, что у каждого сотрудника в офисе висит лист флипчарта с надписью «Ожидание от твоей должности» и когда спросили, где Ваша должностная инструкция – все сказали: «Так вот же она висит».

Инструкция где-то есть, она утверждена. Но в моем понимании должностная инструкция – то, что я должен. Это сразу не вдохновляет. Ведь даже если на столе лежит что-то вкусное, но вам говорят: «Ты должен это съесть» , оно сразу перестает быть вкусным. Но когда я хочу что-то сделать, понимаю важность, знаю, что делаю не для абстрактного начальника, а либо для клиента, либо для коллеги – это же совсем другая песня.

- О холакратии на русском языке практически нет литературы. Кого порекомендовали бы на ту тему читать?

Есть английские сайты с видео, с наглядными вариантами внедрения. Также есть две книги Робертсона с реальными примерами того, как это должно работать.

- А какие главные книги в Вашей жизни?

Библия. А вообще если честно, я читаю в пять раз медленнее, чем покупаю книги. У нас есть своя корпоративная библиотека – электронная и бумажная. Хочется даже собрать рекомендации, что людей вдохновило.

В последнее десятилетие в российском менеджменте появилось немало понятий – миссия, цель, ценности. Но очень многие менеджеры «сыплются» на вопросе: «Сколько ценностей в Вашей компании». Что для Вас ценности и миссия?

Мы в свое время писали все это. Мне кажется, это такой способ сосредоточиться. Глеб Архангельский говорил: «Напиши миссию для себя. Вопрос же не в том, вспомнишь ли ты ее дословно, а в том, чтобы задуматься – зачем». Наверное, это действительно может помочь сосредоточиться и жить более цельной жизнью.

Мы сейчас не стали писать миссию, был период, когда проходили тренинги, и не могли командой договориться. Но потом в один момент поняли: «Вот, для чего «Точка»! Вот, что мы делаем и вот зачем». Тогда многие вещи встали на свои места. Для меня это было очень полезно понять и признать: то, что мы делали последние 10 лет и планируем делать дальше – это менять мир предпринимателя. Раньше меня, честно говоря, бесило – ты что-то делаешь, а конкуренты копируют, забирают себе твое клиентское обещание. Потом подумал – да и ладно. Если наша миссия – менять мир предпринимателя, то даже через копирование конкурентами мы ее выполняем. Может, рано или поздно предпринимателям станет легче. Это добавило комфорта и осмысленности и дало право говорить: это про нас, а вот это не про нас.

Не секрет, что наша страна сейчас проживает достаточно интересное, но трудное время. Есть бизнесы, которые идут вверх, но большое количество тех, что зажались. Чтобы бы Вы им пожелали?

Я в свое время интернациональной командой на маленькой яхте отправился через Атлантику. Длилось это 21 день. Мы попали в штиль. Это мерзко – ты никуда не двигаешься, лодку качает, паруса хлопают. Параллельно думаешь, а вдруг конкурентам дует, они тебя обходят. И вдруг в какой-то момент пришла в голову мысль: на этом месте же когда-то был шторм, на дне корабли лежат, может здесь люди тонули.

И буквально через несколько часов начался шторм, который длился три дня. Все были в состоянии буквально биороботов – что-то делали, куда-то шли. В какой-то момент начинается казаться – это навсегда. Приходят мысли: а ты, похоже, присоединишься к тем, которые внизу. Но потом приходит другая мысль, что ночь не длится вечно и шторм не длится вечно. Иногда бывает плохо. Но думаю, что всегда есть возможность пронырнуть.

У всех бывало такое «черное» время. И у нас. Было понимание, что впереди несколько тяжелых месяцев. Мы говорили с командой – не ждите хороших результатов завтра-послезавтра. Но нужно пронырнуть. Всех, кого можно было, отправили в отпуск. Это еще одна практика, когда знаешь, что будет шторм – всех опытных кормишь и отправляешь спать – чтобы, когда будет тяжело, люди были в силах. Мы тоже старались, чтобы сотрудники по максимуму отдохнули. И даже такие вещи помогают.

- Какой вы видите нашу страну в будущем?

Я бы хотел, чтобы это была свободная и предприимчивая страна. Мы вспоминаем, как бывало тяжело, но предприниматели, как трава через асфальт, пробиваются. Наши люди любят создавать, делать, в них есть креатив. И мне кажется, что трава снова пробьется через асфальт.

Три года назад Борис Дьяконов, на тот момент глава уральского «Банк24.ру», порвал шаблон. Когда в 2014 году у банка отозвали лицензию, он не стал, как обычно в России, выводить деньги и скрываться от вкладчиков, - сумма активов далеко перекрывала обязательства перед кредиторами. Дьяконов погасил долги, сохранил команду и перезапустил банк под новым названием - «Точка», за что был признан «банкиром года» . В «Точку» перешло большинство клиентов «Банка24.ру». Сейчас в «Точке» (входит в финансовую группу «Открытие») 700 сотрудников и более 70 тысяч клиентов, - она стала прибыльной. Управляющий банком Борис Дьяконов рассказал Inc., сколько в реестре малого бизнеса мертвецов, зачем банки уходят в другие отрасли и делают маркетплейсы и почему у хорошего ресторана не может быть амбиций стать самым проходимым местом в Москве.

От закрытия - до «Открытия»

После отзыва лицензии у «Банк24.ру» конкуренты делали нам предложения о покупке. В итоге мы перешли вместе со всеми технологиями и большей частью команды в «Открытие» и в феврале 2015 года запустили новый банк.

Историю запуска «Точки» нельзя назвать счастливой. К моменту ее создания мы были средним региональным банком с отозванной лицензией, слегка деревенской ментальностью и тяжелой инфраструктурой из 800 сотрудников, 20 офисов и трех интернет-банков.

За два месяца мы полностью перезапустили банк. С людьми, которые обслуживали наземную инфраструктуру (кассирами, операционистами, инкасаторами), пришлось попрощаться - мы решили стать полностью онлайновым банком для малого бизнеса. Осталось 300 человек: продуктовая разработка, менеджмент, маркетинг, продавцы и служба поддержки.

В декабре 2014 года «Банк24.ру» договорился с «Открытием» о переходе сотрудников и передаче технологий. Сумма сделки оценивалась в 350 млн рублей. Сервис для предпринимателей «Точка» был запущен на базе филиала «Бизнес Онлайн» ФГ «Открытие». Согласно условиям сделки с «Открытием», «Точка» не занимается выдачей кредитов или вкладов и не обслуживает розничных клиентов. «Точка» - неофициальное название «Банка24.ру» в Екатеринбурге.

Мы жестоко лажали первое время. Сначала с нуля спроектировали процесс удаленного открытия счета. Это выглядело так: собрались ключевые отделы, безопасники сказали: «Вот тут мы будем, это наш квадратик», потом юристы сказали: «Тут мы будем», потом - продажники… Получилась классическая процессная блок-схема из 10 кубиков. Она нам показалась идеальной, и мы стали по ней работать. И смотрим - что-то все очень плохо идет: от момента заявки до открытия счета выходит больше недели, клиентов теряем. Но в каждый отдел заглянешь - у них все хорошо, все выполняется…

Я начал смотреть на ситуацию со стороны клиента. Он говорит: «Вы офигели, мне 6 разных людей звонит, каждый что-то спрашивает, уточняет…» Я попробовал нарисовать, как заявка идет по цепочке, и чуть ли не половина заявок постоянно возвращалась на предыдущий этап. Это как еда в пищеводе. Пищевод должен быть спроектирован так, чтобы все в одном направлении двигалось. А тут оно постоянно обратно лезет!

Решение банально: надо планировать не от того, как тебе удобно, а от клиента. Мы использовали технологию customer journey mapping. Представили в уме весь путь клиента по привычным ему продуктам и услугам, чтобы найти технические и юридические возможности - как сделать всё удобно, быстро, дистанционно и без рисков.

Но мы не рассчитали загрузку ресурсов. У нас то безопасников не хватало, то продажников, то тех, кто к клиенту ездит, то тех, кто встречи назначает. Предыдущие отделы в цепочке старались, но заваливали подразделения, которые не справлялись.

У Голдратта (автора теории ограничений - Inc.) есть очень простая мысль - организуй всю работу вокруг ограничений. Весь завод не производительней самого слабого станка в цепочке. Если этот станок ломается, то остальной завод вообще нет смысла загружать работой. Хотя людям в отделах кажется: «Как так? Надо что-то делать!» А на самом деле - нет. Мы двигали часы, смены, чтобы в системе обеспечить ритмичность.

«Точка» - один из редких примеров того, как региональный банк вытащил себя за волосы из провинциального болота и стал федеральным игроком.

При всех амбициях ментально мы оставались региональным банком. Пришлось учиться думать в масштабе всей страны и строить бизнес «на вырост». Это все равно что перейти от бургерной у дома к созданию Макдоналдса.

Верно говорят: девушку можно вывезти из деревни, а деревню из девушки - вряд ли. Но нам это удалось. Мы меняли смены поддержки (чтобы покрывать пиковые нагрузки в центральных часовых поясах), привыкали писать везде московское время и избавлялись от уральского акцента - даже тренера для этого нанимали. «Точка» - один из редких примеров того, как региональный банк вытащил себя за волосы из провинциального болота и стал федеральным игроком.

О банковской сфере

Банк как институт абсолютно не нужен. Так же как людям не нужна больница. Когда человек болеет - он хочет поправить свое здоровье. Но ему не нужна больница как институт. Или возьмем почтамт - в моем детстве люди регулярно туда ходили. А сейчас я даже не помню, когда там был последний раз. Людям не нужен почтамт - им нужно связаться с близкими, получить от них посылочку. Функция осталась, но ее выполняют электронная почта, чаты, звонки и курьерская доставка. Вот то же самое сейчас происходит и с банками.

У банков есть искушение думать, что на соседней полянке хрен слаще. Поэтому они лезут в смежные отрасли: инвестиции, тревел…

Банки пребывают в иллюзии, что они владеют клиентом. И пытаются ему все по очереди попродавать, монетизируя это владение. Но ни один клиент так не думает. Ловишь Петю на улице, и спрашиваешь: «Ты знаешь, что тобой Сбербанк владеет? Просто потому, что он тебе когда-то карточку выдал». Вот Петя так не думает. А если понадобится, он эту карточку разрежет, выбросит и перейдет в условный Рокетбанк, который ему милее. Клиент владеет банком.

Фотогрфия: Андрей Стекачев / Inc.

У банков та же проблема, что и у сотовых операторов… Я помню очереди за мобильниками, за симку платили бешеные деньги. А сейчас сотовая связь - это commodity (товар широкого потребления - Inc.). И до банков это постепенно доходит - их услуги становятся commodity. На эту поляну пошли Google, Apple… Еще кто-нибудь придет. И банки пытаются придумать что-то сверху - сверх того, что они всегда делали.

В современной сетевой экономике товар - не услуга, товар - пользователь. Или более приземленный пример: когда люди идут в торговый центр, они думают, что пошли по бутикам, за покупками. А когда бутик приходит в торговый центр арендовать помещение, ему что продают? Трафик. Ему говорят: «Вот в том углу, где ты будешь арендовать лавку, будет столько-то посетителей». Люди платят за помещение, но по факту они платят за причастность к месту и трафик. С этой точки зрения, товар в торговом центре - это не то, что по полкам разложено, а люди, которые прошли раздвигающуюся дверь.

Ловишь Петю на улице, и спрашиваешь: «Ты знаешь, что тобой Сбербанк владеет? Просто потому, что он тебе когда-то карточку выдал». Петя так не думает.

Сейчас у банкиров модная тема - . Что называется, всего навалим, клиент чего-нибудь да купит, а нам, банкирам, глядишь, - копеечка. Как фича, это кажется потрясающе клевой идеей. Но я пытаюсь думать об этом с точки зрения клиента. Он с утра просыпается с мыслью: «Надо жене деньги перевести, контрагенту заплатить». У него нет с утра мысли: «Надо мне в маркетплейс зайти». У людей даже полочки в голове для этого нет, потребности нет.

Фотогрфия: Андрей Стекачев / Inc.

О ситуации с бизнесом в России

Количество зарегистрированных юрлиц в России ни о чем не говорит. Там столько «поганок» и мертвечины… Мы оцениваем живой рынок в чуть более 1,5 млн юрлиц.

В слабом развитии малого и среднего бизнеса виноват НДС. Он был придуман для тормоза переразогнанных экономик с кризисом перепроизводства. И ставка выше 10% - это прямо сильно на тормоза нажать. Мы не производим тарелок, крышек от унитазов, ручек и всего такого больше, чем экономика может переварить.

Про русских за границей говорят, что они - щедрые, денег не считают и кутят красиво. Но это же не потому, что мы - самая эффективная экономика в мире по производству. И не потому что мы - самая инновационная экономика в мире: все изобрели, держим патенты, все нам роялти платят… Ни первое, ни второе. Это все - нефтяные брызги.

Я дико переживаю. Потому что куча моих знакомых предпринимателей сейчас думают: «А не устроиться ли мне опять куда-то на работу?».

О клиентах и сотрудниках

3 главные ошибки (по версии Бориса Дьяконова)

Верить, что у тебя всё хорошо, до того как клиент сказал, что всё хорошо. Например, мы сделали новую функцию - удобное добавление бухгалтера в интернет-банк. Она называется «добавить распорядителя с ограниченным входом». Клево сделали… Супер, думаю, будет. Еду в онлайн-офис слушать звонки. Первый же звонок - женщина-бухгалтер говорит, что не может зайти в интернет-банк. Ей отвечают, что можно ее сделать «распорядителем». И дальше прекрасное: «Нет–нет, мне распорядителем не надо, мне только смотреть и платежки готовить». Сделали все ровно то, что ей надо, но от слова «распорядитель» у нее в голове падает железная шторка и она говорит: «Я не буду просить директора меня распорядителем сделать. У нас такие отношения… Он мне доверяет, но зачем мне ключи от квартиры?» Одно слово! Месяцы работы, программисты старались, все тестировали… С точки зрения клиента всей этой работы не существует. Нет этих кнопочек, нет этих функций!

Думать, что все знают, что ты делаешь, даже если ты об этом рассказал. У каждой компаний в «Точке» есть страница, через которую ей могут счета выставлять, можно деньги запрашивать, через банк платить или картой. Удобная вещь. На графики смотришь - душа менеджера неистово радуется: цифры пользования растут. Встречаешься с клиентами - они рассылки получают, новости все видели - и говорят о потребностях, которые эта страница решает, - просто они о ней не знают. Мы этой штукой занимались квартал или больше, и у меня ощущение, что весь мир обязательно должен о ней знать, раз я знаю. А для мира это просто информационный шум, который пронесся мимо. Товара или продукта нет, пока его нет у потребителя.

Создавать фичи вместо востребованного продукта. Это лично моя ошибка. Я мыслю фичами. А давайте здесь вот это сделаем, а давайте там вот сделаем. А люди мыслят не фичами - люди мыслят удобством, целостным впечатлением, упаковкой. В контексте с ценой. Я иногда говорю разработке: «Давайте здесь кнопочку привинтим!». Привинтили, а дальше что? У людей нет потребности в кнопочке. К счастью, сейчас есть в «Точке» люди, которые меня бьют по мордасам, когда я очередную фичу приношу.

У наших работников нет инструкций и KPI. Они сами решают, что и как будут делать. Например, работников службы поддержки KPI мотивировали бы скорее закончить разговор, нежели решить проблему клиента. Но ведь клиент звонит не для того, чтобы с ним быстрее поговорили, а чтобы решили его проблему, которую мы же, скорее всего, и создали. Важно решить проблему за один звонок - без переключения на других специалистов.

К своим сотрудникам мы относимся как к клиентам. Актуализировали учебный центр, создали портал удаленного сотрудника и мобильное решение для удаленной работы. Купили всем айпады и правильно их настроили, чтобы ребятам было удобно.

Мне нравится слово «штаб». Оно не про офис, где просиживают штаны, а про место, где офицеры собираются выпить чаю, обсудить план войны и откуда они идут в атаку. Именно так мы проводим экспансию в регионы. Но начинается все часто с одного-двух человек, работающих из дома и готовых «раскачать» город. Если все идет хорошо, там позже появляются менеджеры по работе с клиентами, и потом у них появляется штаб.

Фотогрфия: Андрей Стекачев / Inc.

Трудности роста

Мы постоянно переизобретаем интернет-банк. Как-то пришла мысль: почему бы клиенту не общаться с нами в своем чате, - так появился первый в мире фейсбук-бот с функцией платежей. То заметили, что клиенты постоянно пересылают друг другу платежки с печатью банка, - и научились удобно делать это за них. Мы встроили бухгалтерию в интернет-банк и теперь сами ведем бухучет и формируем налоговые платежки.

У нас постоянно есть «топ» проблем. Есть такая штука в теории оптимизации систем: улучшение одного параметра приводит к ухудшению другого. Какое-то время была проблема: владельцы передают доступ бухгалтеру - ключи от интернет-банка, - а бухгалтер не может зайти. Мы эту штуку пролечили, и в «топ» выбилось что-то другое. Топ есть всегда. Мы что-то убираем - всплывает другое.

У хорошего ресторана не может быть амбиций стать самым проходным местом в Москве - для этого есть туалет на Казанском вокзале.

Сейчас мы находимся в фазе масштабирования. У «Точки» - 700 сотрудников и более 70 тысяч клиентов. Мы справляемся не со всеми трудностями роста - к нашему дикому стыду, клиентам приходится ждать дольше обычного из-за большого потока. Есть проблема с набором сотрудников - мы принципиально берем только тех, кем «Точка» могла бы гордиться. Но это хорошие проблемы, я рад, что они у нас есть, и мы учимся с ними справляться.

У «Точки» дерзкие планы. Мы хотим, чтобы нашими клиентами стали не менее 10% digital-ready рынка. Около 3% - уже с нами.

При этом наши амбиции не в цифрах. У хорошего ресторана не может быть амбиций стать самым проходным местом в Москве - для этого есть туалет на Казанском вокзале. У Apple никогда не было амбиций стать самым массовым телефоном. У них была амбиция стать самым любимым телефоном, маркет-чейнджером. Наша стратегия - не быть самым массовым, а стать самым любимым и прибыльным из этого сегмента. Прибыльным - значит, способным дать больше ценности. По аналогии с телефоном: не для тех, у кого ключевое ожидание от телефона - звонить, а для тех, кто кайфует от того, что может иконки лизнуть… вот это все.

материал подготовлен При участии Игоря Д. Романова

Когда пришёл приказ Центробанка об отзыве лицензии, я сидел в кабинете, охреневал и плакал. Мне было так стыдно перед всеми. Ты кто? Ты тот, кто всё просрал. Жизнь проносилась перед глазами. Это была не просто работа и не просто банк.

Я проработал в «Банке24.ру» 12 лет. Совсем маленьким пришёл и приложил руку, наверное, ко всему, пока в прошлом году не стал предправом. Я нанимал сотрудников, придумывал сервисы, ремонтировал офис - был сильно вовлечён во всё. В страшном сне мне не могло присниться, что дойдёт до такой ситуации.

Пациент умер абсолютно здоровым. У банка было хорошее финансовое состояние. Все деньги были на месте, нигде не было недостач. Обычно, когда отбирают лицензию, СМИ пишут, что банкиры что-то стырили, или про вклады, не учтённые в балансе. Мы ничего не тырили. Это не та история, когда банкиры, застигнутые врасплох, выбрасывают сервер с 4 этажа и сжигают бумаги. Всё было нормально, но ЦБ решил, что у некоторых наших клиентов были сомнительные операции. Что же, это право регулятора.

Банк родом из Екатеринбурга, и у нас здесь было много клиентов, каждое четвёртое предприятие у нас обслуживалось. Когда отозвали лицензию, началась общегородская паника. Город вроде бы большой, но все друг друга знают. Мне было страшно ходить по улицам, я забросил спортзал. Ну как я опозоренный буду спортом заниматься? Однако самое потрясающее, что знакомые люди, у которых деньги зависли в банке, вдруг начали меня поддерживать. Кто-то предлагал вместе бухнуть, кто-то - помочь деньгами, кто-то говорил: «Мы всё понимаем, не парься».

В чём чудо? Мы сделали ставку на открытость и начали общаться с клиентами, успели написать очень искренний пресс-релиз и его разослать. Но как только пришли люди ЦБ, временная администрация, нас заставили его снять с сайта. Мы привыкли общаться с клиентами, но нам отключили интернет, отобрали компьютеры, сказали - на телефоны не отвечать. У ЦБ подход такой - офисы закрыть, на двери повесить бумажку с инструкцией для вкладчиков. Это работает в банковской рознице, где много офисов и клиенты-физики. А у нас было 40 000 клиентов-предпринимателей и по одному офису в каждом городе-миллионнике.

Тогда мы создали группу в Facebook в поддержку клиентов, начали с личных телефонов переписываться с людьми. Скинулись с сотрудниками и сделали смс-рассылку для тех, кто не пользуется социальными сетями. При этом одного из сотрудников, который активно поддерживал клиентов в соцсетях, подкараулили у подъезда, засунули в машину, ему угрожали. Мы написали заявление в милицию, но там всё спустили на тормозах. Кто напал и зачем, мы так и не поняли.

И в этот момент начало происходить странное - люди стали приезжать в офис, привозить цветы, подарки. Не только в Екатеринбурге, но и Москве, Питере, везде. У меня разорвало фейсбук, твиттер. Причём сообщений с поддержкой было на порядок больше, чем «верните деньги, сволочи». Люди подали петицию в ЦБ с просьбой вернуть нам лицензию, которая собрала больше 8 000 подписей.

Я расставил приоритеты так. Первое - вернуть деньги клиентам. Второе - спасти команду. Третье - максимально рано предупредить людей, если не получится сохранить коллектив. Ключевая проблема была одновременно и самой простой. Чтобы выполнить все обязательства перед клиентами, деньги у нас были изначально. Но процедура ликвидации банков такова, что регулятор должен соблюсти ряд формальностей. Два месяца работает временная администрация, затем - арбитражный суд. Он загружен, слушания постоянно переносятся. Но сейчас уже понятно , что до конца весны все клиенты получат свои деньги назад. А это не такой уж частый случай в российской банковской системе.

С людьми было тяжелее. Всего в банке работало около 900 человек. С приходом временной администрации сотрудникам начали задерживать зарплату. Это было очень болезненно - у людей семьи, кредиты. Почти с каждым я пообщался лично или по скайпу, попытался объяснить ситуацию. Словами сыт не будешь, поэтому топ-менеджмент скинулся, и мы сделали кассу взаимопомощи. Сотрудники, попавшие в тяжёлое положение, могли брать оттуда деньги без документов и лишних вопросов. Мы перешли в режим стаи - каждый руководитель отвечал за своих людей.

Параллельно начала разворачиваться вторая сюжетная линия - множество людей стали приезжать и смотреть, что можно у нас купить. Весь топ и не топ российского банкинга. Кто-то хотел купить интернет-банк. Но феномен «Банка24.ру» был не в софте, а в экосистеме. Мне было важно сохранить команду. Кто-то очень долго принимал решение, где-то личной химии не возникло.

Например, мы вели переговоры с очень известным российским банкиром. С ним могла получиться синергия. Но он пришёл и просто всех обосрал. Команда говорит: «Мы готовы работать с этим человеком, только если ты попросишь и чтобы сохранить банк». А для меня важно сохранить банк, чтобы оставить команду. Несуразица какая-то.. Парень из Екатеринбурга, который председателем правления успел поработать 5 месяцев и потерял лицензию, был признан лучшим в профессиональной среде. С ума сойти.

Перестал ли я рефлексировать? Нет, до сих пор каждый день переживаю крах «Банка24.ру». Говорят, что сохранить лицо вроде бы удалось. Но цель была не в этом, цель была - не стесняться парня, которого видишь с утра в зеркале. Чтобы её достичь, мне предстоит в «Точке» создать потрясающий сервис для предпринимателей. Пусть им хоть где-то будет по кайфу.

Фотография на обложке: Белицкий Антон/TASS