Типичные ошибки руководителя. Ошибки управления персоналом
Типичные управленческие ошибки российских руководителей
В большинстве случаев губят бизнес не конкуренты и не кризисы, губят бизнес ошибки руководителей. Кажется, что про это написано уже так много, что все все знают, однако многие управленцы продолжают с завидным упорством наступать на одни и те же грабли. Витая высоко в небе, они не обращают внимания на «очевидные» вещи. И совершают ошибку.
На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье:
Несмотря на то, что появилось огромное количество книг об управлении бизнесом, руководители не перестают допускать управленческие ошибки. Не застрахованы от них даже опытные генеральные директора. В этой статье я проанализирую, почему так происходит.
Ошибка 1. Стратегия выжидания
Многие предприниматели и руководители сейчас заняли такую позицию: вот кризис (депрессия, рецессия...) закончится, тогда и начнем запускать проекты развития, а сейчас рановато. Когда кончится кризис? В эпоху перемен это вопрос риторический, потому что кризис не закончится никогда. Точнее, на смену одному придет другой, но уже в иной области. В каждом бизнесе действуют свои существенные факторы, и их влияние определяет, по какому сценарию будут развиваться события. Примеры таких факторов: экспансия китайских производителей потребительских товаров, вступление России в ВТО, рост цен на энергоносители, нарастающий дефицит кадров на рынке труда, катастрофический износ основных фондов, инновационная активность конкурентов. Оцените, как долго может продолжаться и к чему привести действие этих факторов, и вы поймете: если немедленно не принять самых решительных мер, то у вашего бизнеса просто нет будущего.
Ошибка 2. Благодушие
Многие забывают о конкуренции. А ведь во время кризиса она обостряется. Пока одни компании выжидают, другие активно действуют. Обратите самое пристальное внимание на шаги конкурентов. Проведите бенчмаркинг (своими силами), обратитесь к профессионалам по конкурентной разведке. Вы обнаружите, что, оказывается, повсюду кипит жизнь. Одни потихоньку переманивают ваших клиентов · ведь вы перестали за них бороться. Другие нашли для себя новую нишу и активно осваивают ее, пока вы бездействуете. Третьи разоряются, и их клиенты мечутся в поисках нового поставщика, но вы ничего не предпринимаете, чтобы они пришли именно к вам, и заказы достаются другим.
Ошибка 3. Несоразмерность бизнеса запросам рынка
Все знают, что такое экологическая система. В природе все сбалансировано (или стремится к равновесию). Обратите внимание: размер животного или растения каждого вида колеблется в очень ограниченных пределах. Экономика · это тоже «экосистема». Там флора и фауна, а здесь бутики, рестораны, заводы. Многих предпринимателей губит гигантомания. Вам нужно очень четко представлять свое место на рынке, свою нишу и свои пределы развития. Если у вас свободные ресурсы, лучше создайте другой бизнес или перенесите существующий в другие регионы, но не раздувайте его. Иначе у вас будут простаивать производственные мощности, и вам придется содержать большой аппарат управления, а это приводит к увеличению себестоимости и снижению прибыли.
Еще губительнее отсутствие амбиций. Если ваш бизнес меньше, чем позволяет рынок, то неохваченную долю займет кто-то другой. Возрастет конкуренция, что рано или поздно закончится выдавливанием вас с рынка. Поэтому бизнес должен быть оптимального размера с точки зрения его места в экономической системе.
Ошибка 4. Невнимание к организационному строительству
Надо всегда помнить, что любой бизнес · это организм. Возьмем организм человека. Нашу нормальную жизнь обеспечивают множество функциональных систем: нервная, кровеносная, пищеварительная, система терморегуляции и т. д. То же самое и на предприятии. Обычно основные функциональные системы компании · это сбыт, производство, мощности, ресурсы, кадры, мотивация, экономика, финансы, управление, информационные технологии, безопасность, хозяйство (названия даны по сферам ответственности; не перечислены подсистемы). Набор сильно зависит от отрасли.
На вашем предприятии должны также функционировать все необходимые системы (с учетом специфики бизнеса), и их работу надо отладить до совершенства. Руководители, которые это понимают, часто совершают другую ошибку: раздувают штат. Многие считают, что для каждой функциональной системы нужно создать отдел или хотя бы нанять сотрудника. В итоге их идеальный штат может быстро достичь размеров аппарата управления, например, РЖД (несколько тысяч) и съест всю прибыль. Это, конечно, абсурд. Что же тогда делают управленцы? Они просто отказываются от некоторых систем, например от маркетинга (имеется в виду системное изучение рынка) или системы безопасности. Однако не следует думать, что предприятие из пяти человек нежизнеспособно. Пусть у вас скромный бюджет, небольшой штат · вы все равно можете добиться, чтобы в вашей компании выполнялись все необходимые функции. Как? Можно уменьшить объем процессов, привлечь аутсорсинговые фирмы, совместить обязанности (здесь, правда, действуют ограничения: нужно учитывать человеческий потенциал, способности каждого работника и, конечно, не совмещать несовместимые обязанности), ряд функций взять на себя.
Ошибка 5. Совмещение функций отдела маркетинга и продаж
В каждой компании · производственной или торговой · работает отдел продаж. И если он у вас есть, значит, вам нужен и отдел маркетинга (или маркетолог). Но функции этих подразделений ни в коем случае не должны быть совмещены. Задача отдела продаж · проинформировать клиентов, грамотно провести переговоры, оформить договор и т.д. Но ставить цели, определять объемы продаж · эти функции ни при каких условиях не должны входить в его компетенцию. Иначе возникает конфликт интересов: менеджерам по продажам не захочется брать на себя повышенные обязательства, так как они предполагают большую ответственность.
Чтобы правильно составить планы (и не произвести больше продукции, напрасно понадеявшись на увеличение спроса, или, наоборот, меньше, чем потребует рынок), нужны системные маркетинговые исследования. Люди, которые ими занимаются, не должны быть заинтересованы в искажении результатов (ни в большую, ни в меньшую сторону). В этом случае генеральный директор, принимающий ответственное решение, сможет опереться на абсолютно объективную информацию.
Ошибка 6. Возложение всей ответственности на себя
Если кроме вас на предприятии нет ответственных, работать будете только вы, а весь ваш персонал вполне можно будет приравнять к столам и компьютерам. Ведь ваши подчиненные · исполнители, они действуют по приказанию, а если приказания нет, то и работы нет. Они, конечно, вас любят, но при этом спокойно смотрят, как вы надрываетесь, и по любому вопросу бегут к вам. У меня был знакомый · молодой предприниматель. Сразу после института он начал торговать рыбой (мелкая оптовая торговля). У него в подчинении было 50 сотрудников, которыми он управлял единолично: кому и что везти, где и что забрать. Интересно, что учился он по специальности «менеджмент». Тем не менее, каждое утро на два-три часа к нему выстраивалась очередь за указаниями. Потом он ехал разруливать проблемы: никто ничего не решал, никто не мог и не хотел брать на себя ответственность. За три года работы без выходных и отпусков он превратился в абсолютно замученного, эмоционально опустошенного человека. Наконец не выдержал, все бросил и куда-то уехал.
Ошибка 7. Преувеличение роли человеческого фактора
От руководителей мы нередко слышим фразу: «Если человек хороший и ему можно доверять · дело идет, а вот если плохой · все разваливается». Иногда к такому высказыванию добавляют: «У нас специфический бизнес» · и видят причину дезорганизации и хищений не в том, что нет эффективной системы управления, а в том, что нанимаются не те люди. Конечно, от личных качеств сотрудников в бизнесе зависит очень многое. Но не надо искушать людей бесконтрольностью, вызывать возмущение несправедливостью, позволять уходить от ответственности (например, из-за отсутствия должностных инструкций). Вопрос здесь именно в создании эффективной системы управления (ее составляющие · исследования, планирование, подготовка производства, организация и координация работ, учет и контроль, награждение и наказание).
Ошибка 8. Ставка не на тех людей
Поговорим о формировании управленческой команды. Есть две крайности: одни руководители делают ставку на профессионализм, другие · на личную преданность. Истина посредине.
К сожалению, в малом и среднем бизнесе редко практикуется оценка профессионализма и редко уделяется серьезное внимание развитию управленческого персонала. В результате с решением текущих задач человек справляется, но при возникновении сложной ситуации он или вообще не видит проблемы, или теряется, так как не может вскрыть причины.
Однако только профессионализма недостаточно. Современный топ-менеджер не всегда имеет желание решать сложные задачи. Когда возникает острая ситуация и, чтобы спасти положение, надо работать сутками, брать на себя ответственность и действовать решительно, он отступает и говорит, что не справится, хотя на самом деле про себя думает: «Зачем мне это надо?». Поэтому генеральный директор должен отбирать людей в команду так, как отбирают людей в разведку. Одинаково важны и профессионализм, и надежность.
Чтобы оценить надежность человека, нужно выяснить его целевые установки. Одно дело · знать и уметь, совсем другое · хотеть. Настроен ли ваш будущий сотрудник работать в полную силу, есть ли у него потребность в развитии и самореализации? Чего он хочет добиться в жизни, что его интересует и как это связано с вашей компанией? Все это очень важно. Может быть, он рассматривает работу как временную (перекантоваться до лучших времен)? Конечно, прямо он об этом не скажет, но, зная его целевые установки, вы придете к такому выводу сами. С другой стороны, вы увидите, за что можно зацепиться, как привязать человека к компании. Например, если специалист хочет сделать карьеру руководителя, дайте ему шанс: ставьте сложные задачи, делитесь опытом · тогда вы сможете рассчитывать на его преданность в трудную минуту.
Кроме того, при приеме на работу (или повышении в должности) надо выяснить: за решение каких задач человек готов отвечать, как собирается действовать, почему уверен в результате? Мало кто может вразумительно ответить, за что он готов отвечать на рабочем месте. Большинство хотят быть порученцами (сбегать туда, принести сюда), а зарплату получать как руководители. А ведь фронт ответственности · это и есть подлинное содержание трудового договора работодателя с руководителем (заместителем, начальником подразделения). Но, допустим, руководитель бьет себя в грудь и говорит, что берется поднять уровень продаж на заданный вами уровень. Оценить его способность добиться успехов довольно легко: достаточно спросить претендента, с какими проблемами он может столкнуться, что ему придется преодолеть, что понадобится для этого. Тот, кто никогда не решал подобных задач, ответит просто: «Да никаких проблем!»
В управлении персоналом существует немало распространенных ошибок. Наверняка вы допускаете хотя бы одну из них.
Если дела идут хорошо, соблазн пустить управление персоналом на самотек может быть очень велик. В конце концов, есть куда более важные занятия! В зависимости от ситуации, контакты с сотрудниками могут приносить удовольствие, а могут пугать и поглощать все свободное время.
Проявляя активность в вопросах управления персоналом, вы сможете распознать и устранить проблемы до того, как они станут реальной угрозой для вашего бизнеса. Защитите себя и избавьтесь от головной боли, связанной с судебными исками!
Ошибка №1. Устаревшие руководства для сотрудников
Любая, даже самая маленькая компания, должна иметь актуальное руководство для сотрудников. Если вы не отобразите все существующие правила в официальном документе, вас ждут серьезные неприятности.
Вашим сотрудникам пригодятся любые указания, описывающие приемлемое поведение. Необходимо обновлять руководство раз в два года и предлагать сотрудникам подписать соглашение, подтверждающее, что они ознакомились с правилами и обязуются им следовать.
Ошибка №2. Незадокументированные увольнения
Письменные политики и стандарты определяют границы дозволенного и регламентируют действия сотрудников. Любые нарушения установленного порядка также должны быть задокументированы. На первый взгляд может показаться, что ведение протокола проступков - это пустая трата времени, однако впоследствии этот документ можно будет использовать в качестве аргумента для увольнения со ссылкой на низкую производительность.
Ошибка №3. Отсутствие полной информации о сотрудниках
Для соблюдения правовых норм очень важно хранить все документы сотрудников в их личных делах.
Убедитесь в том, что все записи достоверны.
Ошибка №4. Спешка при приеме на работу и быстрые повышения
Спешка при приеме и продвижении сотрудников может стать причиной серьезных проблем. Перед тем, как кого-то нанять, подумайте, действительно ли вам нужны сотрудники. Потратьте несколько часов на составление описания вакансии. Это сэкономит немало времени в будущем. Многие без раздумий нанимают кандидатов со впечатляющими навыками и послужным списком, однако стоит помнить, что его характеристики должны соответствовать вашим потребностям. При переводе на руководящую должность любому, даже самому лучшему сотруднику может потребоваться дополнительное обучение и поддержка.
Помните, что ключ к успеху в найме и продвижении - это терпение. Не горячитесь и не поддавайтесь искушению заполнить вакансию как можно быстрее. Это убережет вас от издержек, связанных с .
Ошибка №5. Недостаток обучения
Обучение сотрудников - это ценная инвестиция в будущее вашего бизнеса. Организация обучения в процессе адаптации поможет вашим сотрудникам включиться в рабочий процесс и понять, какие навыки могут принести компании максимальную пользу.
Сотрудники, которым предоставляется обучение, чувствуют, что работодатель их ценит, и работают гораздо охотнее.
Ошибка №6. Несовершенная HR-политика
Не стоит недооценивать эффективность внутренних проверок. Возьмите за правило раз в год пересматривать и дополнять политику компании.
К примеру, многим не хватает правил по оплате отпусков или работе с жалобами и обращениями. А между тем, их сотрудники увольняются с неоплаченными отпусками, жалуются друг на друга, и это приводит к настоящим катастрофам. Четкие правила и планы минимизируют издержки и снизят общий уровень стресса.
Ошибка №7. Пренебрежение правовыми нормами
Руководители должны хорошо ориентироваться в трудовом законодательстве. Любая ошибка может стоить дорого. Несоответствие нормативам по охране труда таоже может стать основанием для штрафов.
Предупреждать проблемы гораздо проще, чем решать их. Обязательно ознакомьтесь с нормативными документами, которые действуют в вашей отрасли, и неукоснительно следуйте букве закона.
inc.com, перевод: Айрапетова Ольга
Управляющий партнер Школы бизнеса «Синергия»
Организатор уже более 100 собственных проектов, акционер и член совета директоров ряда компаний.
Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками.
Какие же типичные помехи встают на пути руководителя? Александр Фридман систематизировал ошибки и их неочевидные следствия, и предлагает на их основе проанализировать вашу собственную систему управления.
1. Синдром Икара
Описание проблемы. Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления.
Их уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для эффективной практики. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.
Следствие. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Усугубляют ситуацию собственная амбициозность и категорическое отрицание метода проб и ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение. В этом случае идея достигнуть результата посредством эффективного управления кажется вам рискованной и чреватой высокой вероятностью срыва рабочего задания.
2. Синдром хорошего человека
Описание проблемы. Управление само по себе носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.
О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, а также так много говорящий тяжелый вздох.
Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных.
Следствие. Любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай Бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес-структуры.
Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структуры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответственно, возможности пребывать во взбаламученном и неэффективном состоянии.
3. Позитивная проекция
Описание проблемы. Привычка приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника?
Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно, для руководителей в частности.
Большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.
Следствие. Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.
4. Синдром старшего
Описание проблемы. Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.
Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем наоборот.
По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Многие начальники при этом бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию.
Следствие. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности.
При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.
5. Ожидание героя
Описание проблемы. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Примерно так и руководитель представляет себе идеального подчиненного.
Конечно, он в этом не признается. Но завышая ожидания от подчиненных, вы получаете возможность всегда свалить на них неуспех того или иного начинания.
Следствие. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.
6. Высокая стоимость
Описание проблемы. Оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.
Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста.
Следствие. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся следовать положительному примеру или приходить к нему на помощь.
7. Магнитные иллюзии
Описание проблемы. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например, подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние распространяется на весь объем помещения. Примерно так мыслит руководитель и о собственной роли в управленческом процессе.
Если спросить его, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызовет удивление: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».
Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.
Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно «перебрал» свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста
Следствие. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании уже должен обеспечить желаемый результат.
Что в итоге?
Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда.
Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Создайте свой личный список и поместите его на видное только вам место. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.
Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.
Наблюдали ли вы когда-нибудь перегруженного руководителя? Такого «решателя всех проблем», который тащит на себе всю работу своего подразделения или даже всей компании, работает с утра до ночи, без выходных, «разрывается на части», стараясь везде успеть, со всем справиться?
Таких парней можно встретить практически в каждой компании, которые, несмотря на кризис, все еще держатся на плаву. По сути, на таких парнях и держатся эти компании, и стоит им не выйти на работу, заболеть, или уехать в длительную командировку, как все начинает рушиться.
Конечно, такие ребята очень ценны. Но с ними существует одна проблема: не получая компетентной помощи от своих подчиненных, вытаскивая всю работу на своих плечах, в конце концов, они устают, испытывают стресс, доходят до слома, или, как принято сейчас говорить, «теряют мотивацию». И тогда владельцы начинают придумывать для них всевозможные сложные мотивационные схемы, которые, в сущности, сводятся к увеличению зарплаты, премий, бонусов. Но все это не работает, потому что эти ребята уже «сгорели», и восстановлению не подлежат.
Что же с этим делать? Давайте разберемся. Для начала, скажем, что эти парни, несмотря на свою поразительную работоспособность и эффективность не очень хорошие руководители. Потому что именно в тот момент, когда они все делают сами, они не выполняют работу руководителя.
По определению руководитель - это сотрудник, который не выполняет работу сам, а добивается ее выполнения другими. Это ключевой фактор, который отличает руководителя от рядового сотрудника. Тот, кто все делает сам - это исполнитель.
Конечно, руководитель должен быть достаточно компетентен для того, чтобы обучить своих подчиненных тому, как выполнять их работу. Но когда это сделано, руководитель должен предоставить подчиненным возможность взять на себя ответственность за свою область деятельности, а затем настаивать на том, чтобы подчиненные качественно выполняли свою работу и получали ожидаемый результат.
Но что произойдет, если руководитель будет сам выполнять за подчиненного его работу? Что произойдет, если каждый раз, когда подчиненный, столкнувшись с какой-либо трудностью, нестандартной ситуацией, или проблемой будет бежать к руководителю и просить помощи?
Нужно понимать, что руководитель имеет дело с людьми. А люди - это не роботы и не машины. Это живые существа, наделенные интеллектом, и проявляющие эмоции и реакции. И первой реакцией человека, столкнувшегося с проблемой, обычно является желание избежать этой проблемы, желание уйти от необходимости искать решение. Другими словами, у подчиненного, столкнувшегося с проблемой, возникает желание не брать на себя ответственность за решение этой проблемы, а также ответственность за последствия принятого решения. Поэтому он стремится «сбросить» свою ответственность на кого-то другого, и, как правило, этот «кто-то другой» - руководитель.
Но давайте посмотрим, действительно ли у подчиненного нет решения для возникшей проблемы? Не забывайте, мы говорим о ситуации, когда подчиненный достаточно компетентен, когда руководитель хорошо его обучил. Как правило, у подчиненного есть решение. Просто он проявляет «эмоции и реакции» человеческого существа, и предпочитает не брать ответственность. Ведь если ответственность возьмет на себя шеф, а решение, которое он примет, окажется неверным, то и спрашивать будут с шефа.
Но для того, чтобы руководитель нашел оптимальное решение для возникшей проблемы, ему необходимо на время оставить свою работу, и исследовать область, в которой возникла проблема, собрать все данные, необходимые для принятия оптимального решения, и только после этого принять решение, или выполнить всю работу самому в обход подчиненного. На это требуется время. А поскольку у «руководителя - решателя проблем подчиненных» времени на решение одной проблемы мало, а проблем, преподнесенных подчиненными много, то он, как правило, не будет лично исследовать ситуацию, не будет сам собирать данные, а получит всю информацию из уст подчиненного, преподнесшего эту проблему. Стоит ли говорить, что этот подчиненный передает руководителю необходимые данные в выгодном для себя свете? Поэтому проблем у руководителя становится все больше, а качество принимаемых им решений все ниже.
Почему руководители так легко хватаются за проблемы, преподносимые подчиненными? Дело в том, что уровень ответственности и компетентности руководителя очень высок, и ему сложно спокойно наблюдать за тем, как подчиненный, выполняя свою работу, делает ошибки. Поэтому когда подчиненный обращается к руководителю с проблемой, у руководителя появляется блеск в глазах, и он с энтузиазмом начинает ее решать. Подчиненный же в этот момент за спиной руководителя делает соответствующий жест, и говорит: «Yes! Он взялся за это!». А затем преподносит руководителю следующую проблему. Это даже становится интересным. Такая вот игра: «А как шеф справится вот с такой проблемой? Молодец, справился! А вот с такой проблемой справится?».
Так мы получаем перегруженного руководителя. Так мы получаем неэффективную компанию или подразделение, кпд которой определяется исключительно физическими способностями руководителя, который «тащит» на себе все.
То, с чем мы имеем здесь дело можно назвать основной ошибкой руководителя. Давайте вспомним то, о чем мы говорили в самом начале: руководитель - это тот, кто добивается от подчиненных выполнения работы, но сам не выполняет эту работу. Поэтому когда руководитель принимает проблему подчиненного, он совершает ошибку, и перестает быть руководителем.
Что делать, если подчиненный все же пришел к руководителю с проблемой? Существует такое понятие, как «Законченная работа сотрудника», или ЗРС. «ЗРС» - это специальный тип послания, который направляется по командному каналу от подчиненного к руководителю с изложением ситуации, всех данных, относящихся к этой ситуации, и предлагаемого решения. Цель ЗРС - проинформировать руководителя о какой-либо нестандартной ситуации или проблеме, возникшей в области ответственности подчиненного, направив руководителю данные по этой ситуации, и предложить решение.
В разделе «Ситуация» подчиненный указывает, в чем именно заключается ситуация (проблема, или его идея). Например, «Подъемник сломался, а нам надо отгружать товар по контракту с компанией АВС».
В разделе «Данные» приводятся все данные, имеющие отношение к этой ситуации. Например, «Ремонт подъемника силами подрядчиков - компании «Мы все починем» обойдется нам в 10 000 грн. и займет 2 дня, но мы уложимся в сроки поставки АВС. Ремонт своими силами будет бесплатным, но займет 10 дней, в результате чего мы не успеем отгрузить товар компании АВС в установленные контрактом сроки, в результате чего будем вынуждены выплатить штраф в размере 50 000 грн.».
В разделе «Решение» предлагается решение. Например: «Выделить 10 000 грн. на ремонт подъемника силами подрядчиков - компании «Мы все починим».
Поскольку ЗРС содержит предлагаемое решение подчиненного, это означает, что подчиненный не просто пытается «спихнуть» свою ответственность на руководителя, а, наоборот, полностью берет на себя ответственность, собирает данные, анализирует эти данные, и, на основе этого анализа, предлагает свое решение. Таким образом, руководителю не приходится самому идти и знакомиться с ситуацией, собирать данные, делать анализ и т. д. Все, что теперь требуется от руководителя - это одобрить либо не одобрить предложенное подчиненным решение.
Выражение «Это верно» перед подписью подчиненного означает, что подчиненный несет полную ответственность за предложенное им решение. В противном случае может возникнуть ситуация, когда подчиненный, обращаясь к руководителю, приводит ситуацию и данные, предлагает решение, но при этом как бы спрашивает у руководителя: «Это правильно»? И если руководитель одобряет ЗРС, но потом выясняется, что решение было ошибочным, подчиненный снимает с себя ответственность за его предложение: «Шеф, вы же сами сказали, что это правильно!». При использовании ЗРС за предложенное решение и его последствия полную ответственность несет подчиненный.
Если руководитель обнаруживает, что в разделе «Данные» недостаточно информации, либо предложенное подчиненным решение на самом деле не является решением, - он возвращает ЗРС подчиненному с припиской буквы П - «ЗРСП», - «Закончите работу сотрудника, пожалуйста». Что на самом деле означает: «Пожалуйста, возьмите за это ответственность, соберите все данные, сделайте их анализ, и предложите настоящее решение!».
Каждый руководитель должен требовать от подчиненных решений, и не принимать проблем. Руководитель нанимает на работу сотрудника не для того, чтобы тот приносил ему проблемы, а для того, чтобы сотрудник помогал решать проблемы. Если в области деятельности подчиненного возникает нестандартная ситуация, он должен написать ЗРС и получить одобрение для предложенного решения. Если руководитель не будет настаивать на этом, его подчиненные просто завалят проблемами, требующими от него решений, и вместо своей работы руководитель будет решать проблемы и выполнять работу своих подчиненных.
Использование ЗРС не исключает необходимости обучать подчиненных. Но использование ЗРС значительно облегчает жизнь руководителю, позволяя ему уйти от практики «решателя проблем» и стать именно тем важным и нужным сотрудником, который добивается от подчиненных выполнения их работы.
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
- Как ставить задачи, чтобы их нельзя было трактовать двояко
- Почему регулярное улучшение всех процессов в компании может принести вместо пользы вред
В 2004–2005 годах, когда мы давали объявление о вакансии на одном сайте по подбору персонала, нам приходило 120–150 резюме в неделю. Сейчас мы публикуем вакансию на 7–10 сайтах и получаем всего около 20 резюме в неделю. Я спрашивал своих коллег и знаю, что подобная ситуация у всех.
Российский бизнес начинает ощущать последствия демографической ямы 1990-х годов. Дальше будет хуже, и в ситуации нехватки квалифицированных кадров эффективное управление сотрудниками станет еще более актуальным вопросом. Поэтому нам, руководителям компаний, важно разобраться, какие мы допускаем ошибки, и постараться их больше не совершать.
Нечетко ставим задачи
Самая существенная ошибка в управлении персоналом, которую я допускал, – неправильная постановка задач подчиненным. Следствие этого – не только невыполнение поручений, но и испорченные отношения руководителя с сотрудниками. Раньше было обычным делом, когда я давал работнику одно задание, а он был уверен, что мне от него нужно совершенно другое. Работник чаще предпочитает промолчать, затаив обиду, а в результате сотрудники начинают считать руководителя необъективным, чуть ли не диктатором. В такой компании рано или поздно не останется сильных специалистов – будут одни льстивые посредственности.
Осознав ошибку, я принялся искать выход. У подрядчиков, разрабатывавших программное обеспечение для наших сайтов, увидел программу, которую они используют для постановки задач. Она позволяет сформулировать задачу, загрузить дополнительные файлы и сохранить всю переписку между сотрудниками. С тех пор в нашей компании применяется аналогичная программа, избавившая нас от искажений в передаче информации. Спустя год на тренинге я узнал о системе постановки целей SMART. Согласно ей задача должна быть конкретна, результат количественно измерим, а кроме того, нужно устанавливать не только конечную дату выполнения задания, но и даты промежуточного контроля. Я освоил эту систему сам и стал требовать от сотрудников также ее применять. Наше ПО мы доработали согласно принципам системы SMART.
Генеральный Директор всегда должен быть в хорошем настроении
Пару лет назад я обратил внимание на интересную закономерность. В периоды, когда я долго нахожусь не в духе, показатели работы компании снижаются. Это происходит, например, в марте-апреле, когда мы закрываем финансовый год и мне приходится разбираться с бухгалтерией и финансами. В такие периоды из-за моего стресса страдает общий дух в коллективе. Так же происходит и когда мое настроение ухудшается из-за личных обстоятельств. Показательно, что, если я уезжаю в отпуск, ничего такого не случается: параметры деятельности компании остаются в норме, все работают в штатном режиме.
Я пришел к выводу, что плохое настроение руководителя негативно сказывается на эффективности сотрудников. И даже если я пытаюсь свой настрой не демонстрировать, работники все равно его чувствуют. Я это понял, когда мы на корпоративном мероприятии играли в «Мафию», – меня раскусывали очень быстро (хотя в игре со знакомыми и друзьями мне удается долго сохранять инкогнито или выигрывать).
Руководитель, приходящий на работу в плохом настроении, совершает ошибку. Все мы люди, любой может встать не с той ноги. Но если директор пребывает в таком состоянии неделями, он наносит компании вред. Лучше на это время уехать в отпуск. Еще рекомендую чаще смотреть жизнеутверждающее кино и учиться управлять своими эмоциями.
Пускаем все на самотек
Мой опыт показывает: если не следить за процессом, 60–70% заданий выполняется с существенными нарушениями. Конечно, важно найти золотую середину: тотальный контроль сделает сотрудников безынициативными, а при его отсутствии решения будут приниматься на основе искаженной или просто неверной информации.
Я применяю методику, которая используется в сфере бухгалтерского аудита: выборочно проверяю достоверность поступающей информации. Если обнаруживаю какие-то искажения – принимаю меры, если нет – благодарю сотрудников за хорошую работу. Для проверки могу, например, попросить у бухгалтера акты сверок, счета-фактуры и другие первичные документы. Или открываю в CRM-системе кабинет какого-нибудь продавца и задаю ему несколько вопросов о разных клиентах. Очень важно каждый день выделять время на такие проверки. В моем ежедневнике эта задача называется «контроллинг» и запланирована на 16:30–17:00.
Постоянно изменяем планы и стандарты
В нашей отрасли изменения происходят чуть ли не каждый день. Это заставляет нас пересматривать стандарты работы, планы, программы развития компании. Но это не всегда нравится сотрудникам. Раньше – и это было ошибкой – я проводил такие изменения бессистемно: как только видел какой-либо недостаток, разрабатывал новый стандарт и начинал его внедрять. На атмосфере в коллективе это сказывалось негативно, сотрудники жаловались, называли это политикой постоянного закручивания гаек. Теперь я составляю поквартальный план изменений. Такой подход избавил сотрудников от стресса: они узнают об изменениях заранее и успевают к ним подготовиться.
Долго и бестолково отбираем новых сотрудников
Раньше я проводил многоэтапные собеседования. Но случалось, что хорошие кандидаты теряли терпение и устраивались к конкурентам. В конце концов я осознал, что моя компания все-таки не МТС, «Газпром» или Google, поэтому не стоит слепо копировать их опыт. Я долго искал альтернативный подход, который позволил бы выбирать лучших кандидатов, при этом не отпугивая хороших. Теперь мы поступаем так: если на собеседовании видим, что претендент обладает необходимыми знаниями и навыками, приглашаем его на недельную стажировку. За несколько дней все становится понятно. Работу оплачиваем в размере 60–70% положенного по должности оклада (пропорционально отработанным дням), заключая со стажером срочный договор.
Скупимся на похвалу
Каюсь: вплоть до 2010 года я относился к числу руководителей, которые только ругают сотрудников и почти никогда не хвалят. Осознав это, стал разбираться, почему так происходит, и пришел к выводу, что виной всему мой перфекционизм. Мне было сложно понять, за что хвалить человека, если он не сделал ничего выдающегося, а всего лишь добросовестно выполнил свои прямые обязанности. Но с другой стороны, я понимаю, что молодые и недавно принятые в компанию работники просто не могут сделать что-то исключительное (разве что случайно). Да и опытным сотрудникам нелегко поразить руководителя, если тот сам постоянно растет как профессионал. Поэтому я начал присматриваться к действиям подчиненных и, если замечал, что человек делает что-то, выходящее за рамки его обычной работы, стал специально отмечать это, так чтобы слышали коллеги.
Не соблюдаем субординацию
Выпивать с подчиненными, обращаться к ним на «ты», быть рубахой-парнем – все это можно делать только в том случае, если у Вас есть цепной пес в лице Вашего заместителя, который может взять на себя карательные функции. Причем заместителей придется периодически менять, чтобы поддерживать свою репутацию хорошего и доброго руководителя на фоне злого зама.
В моем бизнесе держать таких заместителей невозможно. Поэтому мне, как и большинству руководителей, нужно соблюдать субординацию. В нашей компании принято обращаться друг к другу по имени-отчеству, я не участвую в неформальных посиделках и пр. Когда я начинал бизнес, мы все обращались друг к другу по имени, а после работы вместе пили пиво. Это привело к тому, что сотрудники начали пытаться использовать наши дружеские взаимоотношения в работе, а когда не получалось – обижались и говорили, что я высокомерен. Именно тогда я сделал выбор в пользу субординации: ведь руководителю нужно иметь рычаги для воздействия (см. также: Генеральный Директор всегда должен быть в хорошем настроении).
Говорит:Вадим Гальцов - Генеральный Директор компании «Гиком», Краснодар
Многие руководители не склонны ставить под сомнение эффективность собственного стиля управления. Тем не менее они допускают немало ошибок. Исправив их, директор не только повысит отдачу от деятельности подчиненных и увеличит прибыль, но и получит возможность развивать бизнес, достигать более масштабных целей. Вот какие ошибки я наблюдаю чаще всего и в своей работе стараюсь избегать.
Поверхностные оценки. У меня работал заместитель, который, казалось, только подчищал хвосты за другими сотрудниками. Времени на общение у нас с ним не оставалось, и у меня сложилось впечатление, что его работа малоэффективна. В конце концов наши отношения накалились, и он ушел из компании. Спустя время я обнаружил, что заместитель сделал много полезного, оставил хорошие наработки. Но для компании человек уже был потерян. Теперь я понимаю, что следовало уделять работнику и его начинаниям больше внимания. Анализ ситуации помог бы вовремя заметить хорошие идеи и воплотить их.
Плохой пример подчиненным. Задача руководителя – стать не просто управленцем, а настоящим лидером коллектива. Важно понимать значение собственного примера для работников. Скажем, раньше я приходил на работу часам к 10–11, к обеду раскачивался, а встречи планировал на послеобеденное время. При этом мой график часто не совпадал с графиками сотрудников. Сейчас же я планирую рабочий день иначе – стараюсь максимально использовать самые продуктивные утренние часы.
Игнорирование лидеров коллектива. Управление сотрудниками невозможно без выстраивания взаимодействия с формальными и неформальными лидерами – их авторитет в коллективе обязательно нужно использовать. Направляя энергию лидеров в нужное русло, Вы передаете коллективу свои идеи и избегаете конфликтных ситуаций. Таких сотрудников я стараюсь держать на длинном, но натянутом поводке. Мне важно не сомневаться в их лояльности, поэтому мы часто общаемся, я выясняю их мнения по поводу тех или иных моих инициатив. Если замечаю, что человек не согласен, обстоятельно с ним беседую, пытаюсь убедить, ответить на вопросы.
В 2005–2007 годах я оказался свидетелем фактически краха компании, в которой руководил аналитическим отделом. Проблемы начались, когда собственник назначил нового Генерального Директора – своего знакомого. Компания бурно развивалась, штат стремительно увеличивался, и собственник боялся потерять контроль над ситуацией. Новый директор в свою очередь привел знакомых, и буквально за несколько месяцев компания изменилась до неузнаваемости – от новых руководителей сбежали рядовые ключевые сотрудники, активный рост прекратился.
Анализируя тот опыт, могу выделить основные ошибки, которые допустил Генеральный Директор:
- ослабил управленческую команду, заменив сильных профессионалов на податливых подчиненных (хороших знакомых), которые готовы были без обсуждения выполнять приказы;
- не смог делегировать полномочия (лично подписывал даже обычные служебки о закупке бумаги для принтера);
- не считал нужным встречаться с рядовымиработниками компании, демонстрируя тем самым неуважение к коллективу;
- отмахивался от информации о разногласиях, которые стали появляться между отделами, а также о сбоях в бизнес-процессах.
На мой взгляд, причина всех этих ошибок – отсутствиесвязи с подчиненными. Генеральный Директор не может одинаково хорошо разбираться во всех направлениях деятельности, а значит, для принятия оптимального решения должен слушать сотрудников.