Главная / Коммерческий транспорт

Клиентоориентированность компании и персонала на реальных примерах. Клиентоориентированный подход в банковском бизнесе на основе CRM

В результате важное и нужное, казалось бы, начинание оседает стройными рядами букв и пустых лозунгов на бумаге, а не в умах и душах банкиров, как хотелось бы. И что с этим делать, спросите вы? Ясно что — строить! Итак, обо всем по порядку. Предлагаем вам пять основных правил построения клиентоориентированного банка.

Что же это за явление, которому трудно подыскать в русском языке понятное и четкое определение (клиентская лояльность, наверное, все-таки самое лучшее из них)? Более того, и в других языках тоже отсутствует подходящий универсальный термин. Как одним словом обозначить привязанность, симпатию, предпочтение и лояльность, терпимость и стабильность, верность и преданность, удовлетворенность или довольство — в общем, те эмоции, которые могут возникать в отношениях между клиентом и производителем/поставщиком услуги или бизнес-партнерами? Еще сложнее понять, как именно зарождаются эти проявления «любви», как они уходят, почему приходят частями и очень медленно, а уходят быстро и сразу все.

Правило № 1. Клиенты — все, без них наш бизнес — ничто, или Нужен четкий фокус

Задача любой организации сводится к поиску «своего» клиента и установлению взаимовыгодных долгосрочных отношений с ним. Нет сомнений в том, что невозможно удовлетворить потребности абсолютно каждого. Все люди разные и соответственно требуют разного подхода в обслуживании и коммуникациях. Здесь мы плавно подошли к основе построения любой клиентоориентированной организации, в том числе и банка, можно сказать — к «фундаменту». Прежде всего необходимо определить целевой клиентский сегмент, ведь для процветания любого бизнеса необходима стабильная база «своих» клиентов. И не только потому, что такие клиенты готовы покупать ваши продукты или пользоваться вашими услугами. Если вы все делаете правильно, то лояльный клиент сделает для вас еще три важные вещи, которые будут гораздо ценнее, чем полученные от него доходы. Он будет участвовать:

— в совершенствовании текущих продуктов и услуг и разработке новых. Клиент, который получил то, что ему нужно, не забывает этого, более того, в будущем он, скорее всего, будет рассчитывать на еще более качественный сервис. Более того, он готов делиться с вами отзывами об обслуживании, тем самым помогая совершенствовать текущие продукты и услуги и создавать новые;

— в избавлении от расходов и процессов, не добавляющих ценность продукту или услуге, помогая повышать эффективность вашего бизнеса. Другими словами, содействовать трансформации операционной модели банка, «отсекая все лишнее»;

— и, наконец, в продаже ваших продуктов и услуг. Довольный клиент в разы эффективнее любого менеджера по продажам, он стремится рассказать о своем опыте, особенно если тот уникальный и положительный, дать рекомендации друзьям и коллегам.

Вот один из подобных примеров. Сотни истинных ценителей вина Бордо по всему миру первыми получают образцы нового урожая от лучших производителей по минимальным ценам и проводят дегустацию, готовят рецензии, высказывают свое экспертное мнение о качестве, сочетаемости, оформлении и т.п. И в итоге закупают для себя целые партии понравившегося им вина. Они годами добивались права войти в состав таких экспертов и очень дорожат этим статусом. Для них отношения с Бордо и конкретными виноградниками — не просто акт приобретения товара или даже членство в элитарном клубе, они становятся важной частью их жизни.

Несколько десятилетий назад отец-основатель современного менеджмента Питер Друкер сформулировал основную задачу бизнеса как необходимость постоянно задавать себе три фундаментальных вопроса: кто мой клиент? чего он хочет? как я могу ему это дать? Но и сегодня тысячи компаний по всему миру терпят фиаско, так и не построив работу в соответствии с этими простыми вопросами. Как правило, без ответа остаются уже первые два из них, а ведь весь смысл трансформации компании из продуктоориентированной в клиентоориентированную состоит в том, чтобы перенести акцент с продукта на клиента. Продуктоориентированный банкир спросит: «Какие я могу создать продукты? Кому я могу теперь их продать? И как их продать максимальному числу потребителей?» Разница очевидна. В клиентоориентированной организации цель бизнеса состоит в том, чтобы продать не один продукт максимальному числу покупателей, а как можно больше продуктов одному клиенту. Именно поэтому мы устанавливаем целевой клиентский сегмент и его специфические потребности в основу нашей «конструкции». И это может быть не один сегмент, а несколько. Важно, чтобы каждый был детально проработан, а сотрудники навсегда усвоили философский смысл такого простого правила клиентоориентированной организации: «Без клиентов наш бизнес — ничто!»

Правило № 2.
Отрицание — не лучшая стратегия роста

В процессе анализа большинства публикаций в средствах массовой информации и знакомства с анонсами текущих и будущих профессиональных конференций на заданную тематику может сложиться ощущение, что «необходимость управления впечатлениями клиентов и построения клиентоориентированного банка» — это уже аксиома, не требующая дополнительных доказательств. А если задаться вопросом — почему? Почему при существующей остроте вопроса большое число отечественных кредитных организаций не предпринимает попыток развиваться в данном направлении? Если задать этот вопрос топ-менеджменту, скорее всего, прозвучит вполне адекватный ответ: «А зачем, мы и так выполняем все свои показатели!» «Мы создаем банковские продукты, а наши клиенты готовы за них платить!» — будет подсказывать им сопротивляющийся внутренний голос.

Несмотря на то что все проводимые исследования подтверждают, что ценовая чувствительность со стороны клиентов хоть и слабеет из года в год, но тем не менее сохраняет одну из топовых позиций в перечне причин выбора той или иной кредитной организации, банковские менеджеры продолжают все отрицать. Но дело в том, что необходимый уровень показателей им удается поддерживать лишь за счет постоянно снижаемых процентных ставок и бесконечных программ материального стимулирования, таких как отмена комиссий и частично бесплатные услуги. Полагая, что система скидок и бонусов — это лишь неотъемлемая часть ежедневного бизнеса, а не тревожный сигнал о том, что клиенты просто не хотят платить «полную» стоимость, они лишь отрицают неизбежное. А отрицание — не лучшая стратегия роста.

Немаловажную роль играет и вопрос конкуренции. Большинство банков из конкурентного окружения строят свой бизнес на одних и тех же предположениях, фокусируясь на конкретных продуктах и услугах, а не на клиентских впечатлениях в целом. Вспомним, например, компании, производившие MP3-плееры и телефоны в доайподовской и доайфоновской эре. Каждая из них полагала, что все они находятся примерно в «одной лодке». Теперь многие из них производят продукцию для Apple. Или, например, отметим появление Starbucks в России на фоне других достаточно развитых сетей кофеен. Когда дело доходит до обслуживания, такие компании, как Apple и Starbucks, можно описать одной фразой — «Это всегда больше, чем ожидаешь!» За такое клиентское впечатление большинство потребителей готовы переплачивать. Нашему рынку жизненно необходимы Apple или Starbucks в финансовой сфере.

Менеджмент, думающий только о выполнении показателей и не заботящийся о формировании клиентских впечатлений и управлении ими, принимает на себя значительный риск. Такая ставка обречена на проигрыш. Это лишь вопрос времени. Гарвардский профессор F. Reichheld 1 еще около полувека назад писал: «В большой степени успех малого бизнеса в основном зависит от возможности создать и поддерживать клиентскую лояльность. И прежде всего потому, что продажа существующему и лояльному клиенту намного менее затратна, чем поиск и переманивание нового».

И действительно, почему, например, практически по всему миру существуют малые и средние банки? В США действуют около восьми тысяч банков, и семь с половиной из них являются малыми и средними даже по российским меркам. Крупнейшие транснациональные банки-гиганты так и не смогли ни «извести» их, ни хотя бы существенно уменьшить их влияние. Как это может быть, ведь банковский бизнес сегодня крайне технологичен, бренды крупнейших банков раскручены и известны как никогда, их финансовая мощь и активы под управлением сопоставимы с ВВП средней развитой страны?

Ответ прост: конвейер не приятен никому, люди хотят общения, хотят заинтересованности, хотят взаимности в отношениях. И если подобный подход будет превалировать в такой сухой и технологичной сфере, как банковская, он будет работать. Клиенту нужен индивидуальный подход, заинтересованность в нем и в общении с ним, он мечтает о стабильности, которая прежде всего проявляется в стабильности персонала, — он бы хотел увидеть того же человека на том же месте и через месяц, и через год.

Правило № 3. Единство мышления и действий на всех уровнях

Даже несмотря на кажущуюся малозначительность таких элементов, как корпоративные ценности и стандарты поведения, им следует уделять значительно больше внимания. Мы привыкли, что в российских условиях эти красивые слова так и остаются словами и набором «очевидных» постулатов. А между тем именно на корпоративном уровне необходимо формировать общность понимания всеми сотрудниками банка, что же такое клиент и как с ним работать. Довести эти стандарты и ценности до сознания сотрудника — только половина успеха, важно, чтобы конкретные действия были согласованы на всех уровнях компании.

Приведем пример. В одном отделении крупного банка «А» вышли из строя абсолютно все банкоматы. И это в день, когда всем сотрудникам находящегося поблизости бизнес-центра была начислена заработная плата. Для полноты картины предположим, что все эти люди — зарплатные клиенты банка «А» и все они по привычке (как это часто бывает) предпочитают обналичить честно заработанные средства. Конечно, следуя корпоративным ценностям и стандартам поведения сервисный персонал отделения мог бы предложить клиентам обналичить средства в любом из находящихся неподалеку банкоматов сторонних банков и просто занести слип, подтверждающий снятие. Затем сформировать опись всех клиентов (даже персональные заявления на имя руководства банка в данном случае не требуются) и самостоятельно (подчеркиваем — «самостоятельно»!) урегулировать вопрос по каждому «пострадавшему» с отделом по обслуживанию клиентов и вернуть комиссии. Но даже в такой, казалось бы, идеальной ситуации, скорее всего, придется столкнуться с нежеланием либо начальника отделения, либо вышестоящего руководства пожертвовать финансовыми показателями в угоду клиентским впечатлениям. Ведь принято считать, что стандарты поведения и ценност изобретаются исключительно для сотрудников фронт-лайна, а у прочих есть основания ими пренебрегать. Такого быть не должно, и именно руководство банка должно давать жизнь инициативам по формированию и поддержанию клиентоориентированности в компании. В зарубежной практике такой подход называют «руководство личным примером».

Правило № 4. «Прививка» клиентоориентированности — каждому сотруднику

Говоря о содействии клиента в совершенствовании продуктов и услуг, а также в трансформации операционной модели в Правиле № 1, мы затронули следующий важный «блок» в строительстве клиентоориентированной модели. Это — персонал банка, и прежде всего фронт-лайн. Именно менеджеры по продажам, операционисты, кассиры и управляющие должны стать связующим звеном в коммуникациях с клиентом. Сколько ценной информации могло бы быть получено, какого количества дорогостоящих исследований можно было бы избежать, если бы топ-менеджмент прислушивался к мнению и опыту простых «клерков». Однако не каждый сотрудник будет с рвением участвовать в улучшениях, анализировать и передавать результаты взаимодействия с клиентом в форме конкретных идей и вариантов путей повышения операционной эффективности и качества сервиса. А ведь именно такие идеи могут оказаться инновационными и дать банку конкурентное преимущество, так как они не скопированы с других моделей, а разработаны с учетом специфических потребностей клиента. Таким образом, путь к лояльности клиента лежит, прежде всего, через лояльность сотрудников. Как сформировать такую лояльность? Через подбор, обучение и мотивацию. Умение работать с клиентом, предвосхищая его ожидания и подавляя практически неизбежные при возражениях и непонимании злость и агрессию, дано не каждому. Найти и привлечь таких людей — задача отдела кадров. Важно почувствовать в кандидате кураж и стремление постоянно работать над улучшением как собственной квалификации, так и общебанковской. Они должны испытывать потребность в изменениях, поэтому важно дать им почувствовать, что сотрудники фронт-лайна — не просто клерки и «пешки» в огромном финансовом механизме, а ключевые звенья хрупкой цепи. Необходимо создать правильные ощущения и правильно объяснить кандидату мировоззрение банка уже в первые минуты контакта с ним. То есть, еще не приняв сотрудника на работу, следует начать его мотивировать. Успешный кандидат должен завершить собеседование с ощущением, что он не просто устроился на работу (чаще всего первую), а выиграл большой приз. И зарплата здесь будет иметь второстепенное значение, ведь современные теории менеджмента и «перевернутые» пирамиды Маслоу будут работать банку на руку.

Следующим этапом в выращивании лояльных сотрудников является обучение. Безусловно, качество и удовлетворенность клиентов идут «рука об руку» с профессионализмом и квалификацией банковских специалистов. Поэтому обучение кандидатов во внутренних академиях, школах и образовательных центрах стандартам, политикам, процедурам, а иногда и азам банковского дела всегда стояло на первом месте. Но наконец-то большинство компаний, преуспевших в вопросах качества, пришли к пониманию, казалось бы, очевидного — следующим этапом обучения должна стать стажировка «на местах». Хочется верить, что хотя бы в нескольких отделениях каждого банка есть «звезды» клиентского обслуживания (те, кого клиенты знают по именам и за решением особо важных вопросов обращаются именно к ним) и (что немаловажно) руководство их знает. Так вот, следует убедиться, что пока еще «зеленые» сотрудники проходят стажировку именно у них и тем самым учатся на правильных примерах тому, как использовать корпоративные ценности и стандарты поведения в реальной каждодневной работе и взаимоотношениях с клиентами.

Мотивация — ключевой момент в формировании лояльности сотрудников. Чаще всего сервисная и связанная с продажами составляющие очень четко разграничиваются, и приоритет в вопросах поощрения и материальной мотивации отдается продажам. В результате получаем ситуацию, когда менеджеры по продажам, «загнанные» планами и прельщенные заоблачными бонусами, предпочитают не уделять внимания постпродажному обслуживанию и формированию впечатлений клиента. Сервисный же персонал, совершенно не принимающий участия в «дележке бонусных денег», намеренно игнорирует возможности предложить клиенту дополнительный продукт или услугу, в которой у него выявилась потребность исходя из сервисных запросов, лишь по той причине, что «ему за это не платят». Получается замкнутый круг: у менеджеров по продажам нет времени и стимулов взаимодействовать с клиентами, а сервисные специалисты предпочитают не продавать дополнительные услуги. В результате банк теряет такой важный для клиентоориентированной организации инструмент, как кросс-продажи, и возвращается к продуктоориентированной модели. Выходом из подобной ситуации может стать система мотивации, увязывающая как сервисные показатели, так и показатели продаж, откалиброванные в соответствии со сферой применения: с акцентом на сервис или продажи.

Правило № 5. Клиентоориентированный
банк = технологичный банк

Следующий немаловажный «блок» строительства клиентоориентированного банка — это технологии. Любые инициативы бессмысленны, а программы по повышению лояльности обречены на провал, если уровень развития информационных технологий не соответствует потребностям бизнеса или не успевает за его развитием. Это для руководства банка все просто «сложно»: интеграция, переход на новое программное обеспечение, безопасность и защита персональных данных. А для клиента это чаще всего «катастрофа»: постоянно «виснущие» системы у операционистов и кассиров, очереди и, что хуже всего, — невозможность получить «свои кровные» в данный конкретный момент.

Не все секреты ИТ лежат в области ИТ. Очень многое зависит от тех бизнес-процессов, которые ИТ призваны автоматизировать. Поясним на примере. Попробуйте организовать продажу кредитных карт за 20 минут. Некоторые скажут: «Это возможно, мы так скоро сделаем!» А если речь идет о продаже продукта новому клиенту, впервые пришедшему в банк? Если продажа происходит в точке в небольшом городе, например в Приморье, с доступом в централизованную базу? Только с Интернетом в качестве связи? Принятием кредитного решения и проведением скоринга в режиме онлайн? С запросами во все имеющиеся кредитные бюро? Причем карта на момент продажи должна быть активна и по ней сразу должны быть возможны операции (т.е. с онлайновым взаимодействием с процессингом)? Да еще и с уровнем надежности ИТ-систем в течение 99,95% времени работы? И это все вместе за 20 минут? Да! Стратегию такого банка будет сложно (или почти невозможно) скопировать, его конкуренты оказываются в проигрыше, банк становится клиентоориентированным, и, главное, это тут же понимают его клиенты.

При построении системы управления клиентской лояльностью необходимо начинать с определения четких целей и задач. Далее идет разработка программ стимулирования лояльности в соответствии с установленными приоритетами. Такие программы могут быть полностью посвящены повышению лояльности (клиентские кураторы или балльные программы стимулирования лояльности, система управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM)) или иметь на нее косвенное влияние, входя в число общекорпоративных задач, как, например, внедрение системы управления качеством или реинжиниринг бизнес-процессов. В процессе исполнения программ и мероприятий по повышению клиентской лояльности необходимо осуществлять измерение уровня лояльности, например по методике NPS, учет, анализ полученных результатов для подготовки корректировки разработанных программ и создания новых. Но все это невозможно в современном мире без ИТ!

Делаем выводы

Мы уже неоднократно говорили о клиентских впечатлениях, но намеренно до сих пор не раскрывали сути этого явления, дабы дать возможность читателю проникнуться философией рассматриваемой проблемы. Так что же все-таки это такое?

Клиентские впечатления — это то, на чем основывается деятельность любой клиентоориентированной организации, в том числе банка. А значит, исходя из всех вышеперечисленных правил, делаем вывод, что клиентские впечатления состоят:

— из знания банком «своего» клиента, его потребностей и постоянного стремления максимально удовлетворить их через предложение продуктов и услуг (Правило № 1);

— признания топ-менеджментом того факта, что управление клиентскими впечатлениями — это тот неизбежный виток эволюции, по которому мы плавно движемся, уходя от ценовой конкуренции (Правило № 2);

— единства образа мыслей и конкретных действий, подкрепляемых корпоративными ценностями и стандартами поведения, на всех уровнях компании (Правило № 3);

— умения «внедрить» корпоративные стандарты и ценности в области качества и клиентского обслуживания в образ мышления и конкретные действия своих сотрудников через избирательный и придирчивый отбор, грамотное обучение и «умную» мотивацию (Правило № 4);

— эффективных инвестиций в технологии, которые являются фундаментом всей перечисленной работы, направленной на повышение клиентоориентированности (Правило № 5).

Получается, что секрет банковской клиентоориентированности достаточно прост: клиенты хотят общаться с банком в удобное время удобным способом. Любому клиенту нравится, когда возникающие трудности преодолеваются совместно и он знает, что происходит, кто и как решает его проблему.

В борьбе за сердце клиента важно чувство меры и такта. Анализ компаний, выигравших эту борьбу, показывает, что они научились не только искать и находить «своего» клиента, но и фокусироваться на нем. Они выстраивают операционную работу так, чтобы быть лучшими не во всем, а только в том, что принципиально важно для их клиента на данный момент. Они поистине демонстрируют чудеса изобретательности и настоящего творчества для выстраивания таких процессов обслуживания, которые разрушают традиционные стереотипы, позволяют отказываться от ненужных для клиента расходов и создавать уникальное предложение по уникальной цене. Повторение или копирование этого опыта в других условиях, другими компаниями становится тогда действительно трудной и практически неисполнимой задачей.

1 - Reichheld F. The Loyalty Effect. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1966.

Мария Виноградова, Руководитель отдела маркетинга компании OpenWay

О клиентоориентированности сейчас не говорит только ленивый. Но много ли мы знаем компаний, которые действительно ориентированы на клиента? Достаточно вспомнить волнующие моменты визитов в автосервис, поликлинику или страховую компанию, не говоря уже об общении с государственными службами. И все же можно наблюдать несомненные сдвиги в сторону клиентоориентированной стратегии, особенно в банковском секторе.

Мы в компании OpenWay стали применять новую модель клиентоориентированных банковских продуктов и удаленного обслуживания в 2008 году. Тогда, во многом благодаря тесному партнерству с клиентами, появилось решение «WAY4 Персональный Банк». Идея заключалась в том, чтобы консолидировать все данные держателя карты или счета, его продукты и услуги в едином профиле и сегментировать клиентскую базу на основе простых правил. В результате решение позволяет не только быстро адаптировать продукты для определенных клиентских сегментов, но и реализовать целевые кросс-продажи и персонализировать услуги на банкоматах и других каналах ДБО. Мы считаем, что это решение стало одним из ключевых преимуществ, благодаря которым OpenWay дважды удостоилась наивысшего рейтинга компании Gartner - в 2009 и 2010 годах.

Сегодня одни аналитики связывают клиентоориентированный подход с аббревиатурой CRM, другие сходятся на том, что какая-то одна система не может быть панацеей. Необходимо как минимум изменить общий подход к выстраиванию бизнес-процессов и обратить внимание на фронт-офис банка и организацию дистанционного банковского обслуживания (возможно, именно эти системы должны в первую очередь «подпитываться» аналитикой из CRM). Идея клиентоориентированности активно обсуждается, но, увы, за голосами вендоров, аналитиков и консультантов почти не слышны главные действующие лица - банки. Исправляя это досадное недоразумение, мы провели небольшой опрос банковского сообщества. В этом номере журнала The Retail Finance своим экспертным мнением делятся:

. Оксана Смирнова-Крель, Вице-президент Банка Москвы;

. Андрей Гамольский, Директор Департамента карточных и дистанционных технологий Росбанка;

. Валерий Пичугин, Директор Дирекции карточных технологий Банка «ТРАСТ»;

. Александр Цуркин, Директор Департамента процессинга банка «Петрокоммерц».

1) Как вы понимаете клиентоориентированность и как эта концепция соотносится с современной банковской индустрией?

О.С.-К. С моей точки зрения, клиентоориентированность - это умение услышать ожидания клиента и найти правильное решение, которое максимально удовлетворит это ожидание. Важно понимать, что именно клиент «платит нам зарплату». Это касается не только маркетинга или фронт-офиса, но любого из подразделений, в том числе сопровождения.

А.Г. Клиентоориентированность - подход к бизнесу, направленный на создание удобных и необходимых клиенту продуктов и сервисов в сочетании с прозрачной ценовой политикой.

На мой взгляд, банковская система пока идет по пути операторов мобильной связи: фрагментация услуг и тарифов, предложение «комплексных» услуг, где основной целью является вуалирование объема услуг, реально полученных услуг и их реальной цене. К сожалению, при таком подходе клиент не всегда понимает, сколько он за это должен платить.

А главное, с точки зрения бизнеса до клиента сложно довести информацию о том, что он (клиент) мог бы еще получить и что ему было бы удобнее использовать в каждой конкретной ситуации.

В.П. Ориентироваться на клиентов - значит создавать условия, при которых каждый клиент - в процессе его привлечения и, что крайне важно, обслуживания - ощущает, что банк работает для него.

А.Ц. Я придерживаюсь классического определения. Это стратегия, которая опирается на маркетинговую формулу «4C: consumer needs, convenience, costs, communication». Нужно выстраивать такие каналы общения с клиентом, чтобы ему было удобно с нами, чтобы издержки на пользование банковскими продуктами были приемлемыми. И сами продукты должны отвечать потребностям нашей целевой аудитории. На мой взгляд, банки уже идут в этом направлении. Сегодня конкуренции этой стратегии нет, тем более в кризисные и посткризисные времена. Это способ продавать продукты, иначе они не продаются.

2) На ваш взгляд, какие достижения или технологии обычно указывают на клиентоориентированность банка?

О.С.-К. Первый признак - наличие процессного подхода к созданию продукта с точки зрения понимания и анализа всех составляющих, которые обеспечивают работу продукта. Что это значит? Возьмем пример кобренда с платежной системой. Необходимо обеспечить правильную логику работы с партнером по кобренду, выверенную процедуру выпуска карт за минимальное время, создание оптимального продукта, правильный процесс продаж, эффективное обучение специалистов - все для того, чтобы обслуживать клиента быстро и максимально качественно. Процессный подход «рассказывает», как начинаются и продолжаются наши отношения, как они переходят на следующий этап в виде новых используемых клиентом продуктов. Он учитывает всю цепочку взаимоотношений всех подразделений, не только фронт-офиса. И позволяет сделать этот маршрут наиболее коротким и правильным.

Второй признак - хорошая CRM-система, которая позволяет вести полную историю работы с клиентами и обеспечивать правильное взаимодействие. Третий - система целевого маркетинга и сегментации, чтобы анализировать потребности и выявлять наиболее подходящее решение. И еще один фактор - построение продуктового ряда на идеологии развития отношений с клиентом.

А.Г. Клиентоориентированность - это а) быстрое обслуживание в офисах (продукты просты и понятны и клиенту и продавцу, нет необходимости долго обсуждать), б) высокая скорость реагирования на проблемы клиентов, в) понятная ценовая политика.

Один из главных технических инструментов, позволяющих реализовать такой подход, - использование CRM для хранения истории клиента: какими услугами он пользовался, по каким поводам обращался в банк, а также анализ уровня и динамики доходов, которые клиент приносит банку, и расходов, которые банк несет, чтобы этого клиента обслужить. Эта информация позволит понять, кто из клиентов банка убыточен и кто приносит доход, осознать причины возникновения убытков и далее найти отражение в ценовой политике банка.

Уровень развития ДБО - один из существенных показателей. Клиенту важно экономить время, но при этом важно качество и удобство пользования плюс чувство защищенности. Наиболее привычный и массовый канал - сеть банкоматов. От правильно выстроенного сценария, интерфейса банкомата и схемы маршрутизации клиентских потоков зависит, возникнут ли очередь и недовольство или банкомат станет полноценным каналом взаимодействия между банком и его клиентами.

Что касается киосков, по поводу перспектив развития которых в последнее время столько споров, считаю, этот канал также будет востребован, причем не только для платежей. Пока в банковской системе серьезную конкуренцию киоскам составляют банкоматы, которые пока, в силу недозагруженности, могут быть использованы для приема платежей и кросс-продаж. Но платежи в отличие от снятия/внесения наличных денежных средств - это операция, требующая больших затрат времени, даже в случае использования считывателя бар-кода. Таким образом, рост числа стандартных операций на АТМ должен привести к вытеснению платежных транзакций на киоски, к тому же функциональность киосков постоянно расширяется: управление счетом, информация о новых продуктах, заполнение аппликационных форм.

Мобильный банкинг - полезный дополнительный канал, но так как этот канал ограничен по возможностям и скорее направлен на быстрое удовлетворение минимальных потребностей, он вряд ли станет основным в ближайшей перспективе.

В.П. Для меня первый признак клиентоориентированности - работа с клиентом после его привлечения. Это не только поздравление с днем рождения и другими праздниками, но самые различные способы развития и поддержания отношений.

Далее - грамотный анализ поведения каждого клиента, позволяющий выработать комплексное предложение новых продуктов. Здесь важны два элемента: первый - предложение должно быть точечное, четко ориентированное. Например, по поведению клиента можно определить, что ему нужен кредит либо на его счету долго лежат деньги и ему может быть интересен депозит. Второй элемент - избегать навязчивости, не повторять дважды, если клиент первый раз отказался от предложенного.

И, конечно, клиентоориентированный банк трудно представить без развитых каналов дистанционного обслуживания. Это тема всеобъемлюща, о ней можно очень долго говорить, поэтому я выскажу лишь один ключевой, на мой взгляд, момент. К каналам нужно относиться вдумчиво с точки зрения сегментации клиентов. В последнее время все увлеклись веб- и мобильным банкингом, но если этими каналами пользуются лишь продвинутые клиенты (а это не более 20% клиентской базы), то банкоматы используют практически все. В общем случае это 90% потребителей, если не брать в расчет корпоративных клиентов. К тому же банкомат в отличие от операциониста не вызывает ненужных эмоций - как это ни парадоксально, с ним клиенту общаться комфортнее. Поэтому точечные предложения для клиентов должны быть реализованы прежде всего через банкомат.

В этом плане важно использование технологий взаимодействия с клиентом, но при этом я не говорю о какой-то системе с аббревиатурой CRM. Это глобальный подход, включающий и продуктовые системы, и collections, и скоринг, и ДБО. Банк не только должен уметь строить поведенческие модели по группам клиентов (а лучше - по каждому). Важно, чтобы технологическая платформа банка позволяла использовать информацию о сегментировании для предоставления персонализированных продуктов и услуг - чтобы у клиента возникло ощущение, что эти услуги созданы банком именно для него. А каналы банковского обслуживания помогли бы банку реализовать мечту о финансовом супермаркете, в котором клиенты могли бы купить страховки, билеты, что угодно. Этот подход построен на взаимообогащении банка и клиента.

3) Есть ли какой-то банк или связанный с финансами проект, который недавно произвел на вас большое впечатление своими достижениями в плане клиентоориентированности, что это за достижения?

О.С.-К. Для меня наибольший интерес представляют системы ДБО, которые предоставляют максимальные возможности с точки зрения продуктов, сервисов и технологий защиты. Такие системы уже используют ведущие российские банки. Также интересно решение компании Teradata для целевого маркетинга, которое в зависимости от привычек клиента позволяет предоставить конкретный продукт - такой проект есть у ВТБ24.

А.Ц. Пожалуй, меня впечатлили проекты турецкого банка Garanti в сфере бесконтактных платежей. Garanti предлагает своим клиентам и бесконтактные карты MasterCard PayPass, и вариант с NFC-антенной на мобильном телефоне, и даже наручные часы с бесконтактным интерфейсом. Эти удобные решения быстро покорили турецкий рынок.

Также показался интересным проект Visa с мобильными бесконтактными платежами на базе SD-карт. Думаю, такое «коробочное» решение будет комфортным для клиентов, и в этом смысле это тоже клиентоориентированная технология.

В.П. Понравился проект Сбербанка по созданию собственной консьерж-службы для держателей премиальных карт. Клиенты перестали рассматривать VIP-продукты исключительно как имиджевую фишку - многие оценили реальное удобство, которое за этим стоит. Но многие консьерж-службы, организованные на Западе и имеющие огромный опыт, не рассчитаны наш менталитет. Ведь важно не только понять, с какой проблемой столкнулся клиент, но решить ее оптимальным для этого клиента способом. Понять, обучить, простроить все процессы и коммуникации - это колоссальные затраты ресурсов, времени и знаний. И если банк справится с этой задачей, это принесет огромную пользу его VIP-клиентам.

4) Если говорить о клиентоориентированности российских банков - можете ли выделить какие-то специфичные для нашей страны проблемы или, наоборот, преимущества?

О.С.-К. Основываясь на своем опыте работы в иностранных банках, могу сказать, что российский рынок более технологичный и позволяет быстрее внедрять инновации. Поэтому основные проблемы заключаются не в технике, а в подготовке персонала на фронтальной стороне.

А.Ц. У меня есть ощущение, что в России клиентоориентированные проекты - это скорее инициатива IT-сообщества, нежели банков. А в идеале именно бизнес, маркетинг должен ставить задачу, а IT - отрабатывать ее по технологии, которую считает наиболее эффективной. Вероятно, на других рынках, которые имеют более давнюю историю общения с клиентом и ближе к нему, другая ситуация.

А.Г. Российские банковские сервисы более «кастомизированные» благодаря тому, что наша система строилась на небольших банках, чей бизнес отталкивался именно от клиентов, а не от процессов. Это наш плюс. А в качестве недостатка можно отметить нездоровое преобладание исключительно ценовой конкуренции.

В.П. Основную проблему я вижу в желании российских банков заработать как можно быстрее, не задумываясь о перспективах. Например, очень часто необдуманный cross-sale имеет обратные последствия. После очередного звонка с предложением клиент, ранее лояльный банку, переходит в другой. Но у этого есть и обратная сторона: наши люди так привыкли к плохому обслуживанию, что даже за доброе слово готовы на многое.

И еще одно преимущество российского рынка: во многих банках IТ-архитектура до сих пор окончательно не сформирована. Значит, легче реформировать, внедрять «правильные», клиентоориентированные инновации.

5) Какие проекты вашего банка уже способствовали повышению клиентоориентированности и какие вы планируете/осуществляете сейчас? Каких результатов банк уже добился и на какие нацелен сейчас?

О.С.-К. В прошлом году у Банка Москвы было несколько проектов, которые я хотела бы отметить.

Завершен проект, позволивший нам существенно улучшить ДБО Банка. Практически все продукты теперь доступны клиентам в сети Интернет, а на устройствах самообслуживания появился «личный кабинет». Мы внедрили технологии ресайклинга, реализовали универсальное рабочее место операциониста. Для корпоративных клиентов заработала инкассация в режиме 24/7: через полторы минуты деньги попадают на текущий счет. Проект «Легкого платежа», запущенный совместно с МТС, дает нам возможность развиваться в сфере мобильной коммерции. Выступая тут в роли эквайрера, мы получаем 70%-ный прирост клиентской базы ежемесячно. Клиенты могут осуществлять оплату со счета мобильного оператора или с карты, в последнее время мы существенно расширили перечень поставщиков услуг. Банк сменил кредитную линейку, включая карты, кредиты наличными, автокредиты. Клиентам стало удобнее работать с этими продуктами: например, заявление на получение кредита они пишут через Интернет и только после предварительной проверки приходят в офис, чтобы поставить подпись.

Что касается текущих проектов, одна из наших ключевых задач - сегментация розничных клиентов, которая позволит улучшить маркетинговые кампании Банка Москвы, сделать их более эффективными и адресными.

А.Г. Банк совершенствует каналы дистанционного обслуживания. Мы постоянно расширяем сеть банкоматов, причем не только устанавливая новые машины, но и развивая партнерские связи с нашими, казалось бы, конкурентами. Внедрены мобильный и телефонный банкинг. Особое место уделяется вопросам безопасности работы клиента и банка с дистанционными каналами, здесь мы находимся в постоянном взаимодействии с коллегами по группе Societe Generale, стараемся перенять лучшие практики и накопленный опыт, делимся своими наработками.

Небольшой шаг на пути персонификации сервисов был сделан в прошлом году запуском проекта по предоставлению нашим клиентам карт с индивидуальным дизайном.

В планах работа над сетью инфокиосков.

В.П. Во-первых, для нас приоритетным является внедрение системы ДБО. Во-вторых, мы сейчас внедряем глобальную фронт-офисную систему Ziebel, которая решает массу задач с точки зрения ведения клиента, предоставления продуктов, обслуживания. Новые клиенты и их продукты заносятся в базу. При повторном обращении вся нужная информация предоставляется операционисту на одном экране, включая сценарии разговора с клиентом в зависимости от его ответа на вопросы. Это колоссальная вещь, она оптимизирует процессы, связанные с клиентоориентированным обслуживанием. Наша цель - перевести все взаимоотношения с клиентами на единый розничный фронт.

А.Ц. На мой взгляд, именно 2010 год стал для нашего банка прорывом в плане клиентоориентированных проектов. Во-первых, мы предложили клиентам карты MasterCard PayPass для бесконтактной оплаты топлива в сети АЗС «ЛУКОЙЛ». Это не только быстро и удобно, клиенты также получают скидку на топливо за счет бонусной программы лояльности на этих картах.

Во-вторых, в прошлом году банк «Петрокоммерц» вывел на рынок инновационные банкоматы: за счет небольшого размера, сенсорного экрана, купюроприемника они скорее похожи на платежный киоск. Нередко массовый потребитель с опаской относится к банковскому оборудованию, нам хотелось побороть этот барьер - и, судя по результатам, мы в этом преуспели. При увеличении сети устройств самообслуживания на 5-7% общий оборот банка «Петрокоммерц» по приему платежей вырос за три месяца примерно на 30%. Этими терминалами стали активно пользоваться не только держатели карт, но и те, кому необходимо совершить платеж наличными.

И в 2011 году мы продолжаем концентрироваться на развитии сети самообслуживания. Полагаясь на опыт компании OpenWay в этой сфере, мы планируем до конца года предложить клиентам удобный мобильный и интернет-банкинг, после чего объединить все имеющиеся каналы доставки услуг в единую систему. Мы хотим построить универсальное виртуальное пространство, некий персональный кабинет, где каждый клиент сможет как минимум хранить свои предпочтения - шаблоны платежей, наиболее востребованные операции; настраивать «под себя» интерфейс, иметь доступ к нужной информации, каким бы каналом он ни воспользовался. Эта идея заманчива еще и тем, что в таком пространстве банк может обслуживать и те категории пользователей, которые пока не являются его клиентами.

"Банковское кредитование", 2012, N 1

Успешное функционирование клиентоориентированной модели продаж в банке - гарантия эффективного взаимодействия с клиентами - представителями малого бизнеса. В зависимости от массовости клиентского портфеля и принятой в банке сегментации может использоваться либо "массовая" (портфельная) модель продаж, либо "полная" (индивидуальная).

Характерные черты клиентской модели

Клиентоориентированная модель продаж банковских продуктов означает, что с каждым клиентом работает персональный менеджер, основной задачей которого является налаживание комплексного обслуживания клиента исходя из его индивидуальных потребностей.

Наиболее важными элементами качественной клиентской модели являются:

реализация принципа "Знай своего клиента". За каждым клиентским менеджером закреплен идентифицированный портфель клиентов, и он должен хорошо ориентироваться в их характеристиках и потребностях;
планирование контактов с клиентами для изучения его потребностей, осуществления перекрестных продаж и т.д.;
поддержание взаимоотношений с клиентом и постоянное повышение их качества - удовлетворение потребностей клиента, быстрые ответы на его запросы, регулярные контакты, предотвращение ухудшения взаимоотношений.

Основные задачи клиентского менеджера заключаются в:

регулярном и активном поддержании отношений с клиентами. Эффективность измеряется количеством осуществленных контактов менеджера и клиента;
отличном знании своих клиентов (ситуации в бизнесе, перечня продуктов, которыми клиент уже пользуется, и т.д.), что позволяет вовремя определить зарождающуюся потребность клиента и сразу же предложить необходимый ему продукт/услугу;
качественном обслуживании клиентов и обеспечении их необходимыми продуктовыми предложениями в соответствии с их требованиями.

С точки зрения активности поддержания контактов с клиентом различают три типа клиентской модели:

с высокой интенсивностью контактов;
со средней интенсивностью;
с низкой интенсивностью.

Проиллюстрировать данную классификацию можно следующим образом:

Банк обязательно должен принять решение, какая именно модель и с какой интенсивностью будет использоваться. На практике многие менеджеры отделений довольно часто общаются с "избранными" клиентами, а с некоторыми клиентами они могут не контактировать вовсе.

Какие же существуют варианты реализации контактов с клиентами? В табл. 1 представлен пример клиентской модели со средней интенсивностью контактов.

Таблица 1

Пример клиентской модели со средней интенсивностью контактов

Очень важно проводить мониторинг осуществления таких контактов клиентскими менеджерами, их частоту и результаты.

В табл. 2 представлены действия и предлоги (триггеры) для осуществления контакта с клиентом.

Таблица 2

Действия и предлоги (триггеры) для осуществления контакта с клиентом

Триггер для осуществления контакта с клиентом	Детализация цели контакта
Продажа клиенту нового банковского продукта	Изучение удовлетворенности клиента продуктом, уровнем сервиса банка, выявление потребностей клиента, перекрестные продажи банковских продуктов
Уменьшение объемов проведения операций по текущему счету в банке за анализируемый период	Выяснение причин уменьшения объемов операций, в зависимости от причины - выбор возможного решения
Отправление клиентам маркетинговой информации от банка или компаний- партнеров	Установление обратной связи с клиентом с целью доведения до его сведения данной информации и ценности этих предложений для бизнеса клиента. Если клиент по какой-то причине информацию не получил, ее необходимо отправить повторно
Поздравление клиента с днем рождения или профессиональным праздником	Поддержание взаимоотношений с клиентом, выражение уважения к нему и к его деятельности
Для кредитных клиентов банка дополнительно: изменение процентной ставки по кредиту (например, если установлена плавающая процентная ставка по кредиту), получение финансовой отчетности клиента, проведение кредитного обзора и т.д.	Стимулирование выборки по кредитным линиям, поддержание качества кредитного портфеля, управление кредитными рисками, выявление потребностей клиента и перекрестные продажи банковских продуктов (другие кредитные продукты, документарные продукты, депозиты, зарплатный проект и т.д.) или реструктуризация кредитной задолженности

По данным совместного исследования EFMA и Finalta <1>, около 50% банков в Европе используют клиентскую модель для работы с клиентами малого бизнеса.

<1> EFMA/Finalta Small Business Banking Survey, 2010.

При принятии решения об использовании клиентской модели банкам необходимо определиться с ответами на следующие вопросы:

должен ли клиентский менеджер выполнять функции навигатора в сложных банковских процессах? Очень часто клиентскому менеджеру приходится тратить большую часть своего времени на разъяснение клиенту деталей, связанных с его обслуживанием, поскольку последнему сложно самостоятельно разобраться в специфике банковских процессов. Не исключено, что модернизация процессов, направленная в том числе на повышение их доступности для понимания клиентами, окажется для банка более выгодным вариантом, чем привлечение клиентских менеджеров;
действительно ли необходима кастомизация банковских продуктов? Конечно, каждому клиенту приятно обнаружить, что банк обращает внимание именно на его потребности, но выгода для банка здесь не всегда очевидна. Кастомизация продуктов и услуг требует усовершенствования продуктовых настроек в операционной системе, усложнения мониторинга и администрирования данных продуктов, что соответственно увеличивает их стоимость. А на самом деле многим клиентам нужны только лишь базовые доступные продукты и услуги;
означает ли повышение объемов продаж клиентам малого бизнеса необходимость присутствия в отделении банка клиентского менеджера? Сейчас многие банки склоняются к использованию модели дистанционного клиентского менеджера для клиентов малого бизнеса с низкой доходностью для банка. Клиенты с высокой доходностью для банка традиционно обслуживаются в офисах банка.

Сегментация клиентов малого бизнеса

Итак, между клиентами - представителями малого бизнеса существуют значительные различия. Сейчас в банковской практике применяются две разновидности клиентской модели: "массовая" (дистанционная) и "полная" (индивидуальная). Для принятия решения об использовании той или иной клиентской модели необходимо провести внутри банка сегментацию клиентов малого бизнеса по следующим критериям:

объем годовой выручки;
доходность клиента в банке.

Соотношение высоко- и низкодоходных клиентов обычно составляет 20:80. "Полную" клиентскую модель имеет смысл использовать в работе с 20% прибыльных клиентов, а для остальных 80% более подходит "массовая" (дистанционная) модель.

Поскольку "полная" клиентская модель достаточно активно используется банками, рассмотрим более подробно "массовую" клиентскую модель.

"Массовая" клиентская модель

В европейских банках сейчас активно идут дискуссии "за" и "против" внедрения "массовой" модели работы с клиентами малого бизнеса.

На наш взгляд, использование данной модели является эффективным способом управления отношениями с клиентами при объемных клиентских портфелях.

Для внедрения данной модели необходима настройка соответствующих бизнес-процессов в банке в целях управления большим клиентским портфелем (например, около 500 - 1000 клиентов на одного менеджера), а также поддержание постоянного контакта с клиентами.

Реализация "массовой" клиентской модели может осуществляться двумя способами: либо через локального клиентского менеджера (например, путем использования клиентской модели с низкой интенсивностью контактов по низкодоходным клиентам), либо через дистанционного менеджера.

При работе с большими клиентскими портфелями дистанционные клиентские менеджеры обходятся банку дешевле, чем менеджеры в отделениях (снижаются операционные затраты за счет размещения операционного помещения в периферийных районах города с более низкой арендной платой, при централизованной дистанционной модели - за счет размещения офиса за пределами столицы и, соответственно, сокращения средних расходов на зарплату сотрудникам, аренду помещений и т.д.).

Очень важно, чтобы при внедрении данной модели и переведении клиента на дистанционное обслуживание ему подробно объяснили суть изменений и дополнительные выгоды, которые он может получить. Основная проблема, которую необходимо решить банку, - убедить клиентов в преимуществах данной модели обслуживания. На самом деле клиенты уже постепенно начинают понимать, что индивидуальный финансовый консультант означает для них дополнительные расходы. Поэтому некоторые клиенты предпочитают отказаться от персонального менеджера. Если клиент ограничивается осуществлением простых стандартных операций, он может использовать электронные каналы связи, что будет для него менее затратно и по цене, и по времени. Кроме того, не все клиенты понимают, что у них в отделении имеется клиентский менеджер, так как немногие банки действительно эффективно используют такую модель взаимоотношений с клиентами, поддерживая с ними постоянный контакт.

Мнение. А. Белов, Финансовая группа "Лайф", директор по работе со средним бизнесом

Основной функцией клиентского менеджера в Пробизнесбанке является качественное обслуживание клиентов. Главное преимущество перед многими другими банками заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту. Менеджер формирует предложение банковских продуктов и услуг в зависимости от специфики и потребностей бизнеса. То есть, по сути, клиент получает своего квалифицированного представителя в банке, наделенного достаточными полномочиями для оперативного решения всех вопросов.

Наши менеджеры, имея определенные навыки и понимание бизнеса, организуют встречи на территории клиента либо в уютных переговорных банка за чашечкой кофе.

Нам не нужен повод для звонка. Утренний звонок с пожеланием хорошего дня, поздравление с днем рождения или профессиональным праздником - залог высокой клиентской лояльности. Мы всегда информируем клиента о новых услугах, интересуемся этапами развития бизнеса и разрабатываем индивидуальное клиентское предложение.

Можно привести следующие аргументы в пользу использования клиентом данной модели обслуживания:

наличие клиентского менеджера при минимальных временных и денежных затратах;
более гибкая коммуникация с клиентом (возможно осуществление контакта независимо от места нахождения клиента и менеджера, в удобное для клиента время, с использованием современных каналов связи);
оперативное предоставление банковских услуг.

При внедрении дистанционной модели обслуживания также важно разобраться, при помощи какого именно канала - дистанционного либо традиционного - будет обслуживаться каждый конкретный клиент. Следует четко разграничить функции каждого подразделения и каналы продаж банковских продуктов. Функция дистанционного менеджера - осуществление в рамках данной модели проактивных продаж, при этом привлеченный конкретным менеджером клиент впоследствии "закрепляется" за ним. При реактивных продажах клиент должен иметь возможность самостоятельно выбрать канал для покупки того или иного продукта.

Каждый участник данного процесса должен понимать предназначенную ему роль. Эффективное функционирование "массовой" клиентской модели должно поддерживаться при помощи тренингов для сотрудников фронт-офиса и продуманной системы мотивации. Например , если перед отделением поставлена задача осуществить выдачу кредита клиенту малого бизнеса при помощи дистанционного канала обслуживания, сотрудник данного отделения должен быть материально заинтересован в успешном проведении операции.

При внедрении "массовой" модели особое внимание следует уделить перестройке банковской инфраструктуры. Банку необходимо пересмотреть все существующие процессы привлечения клиентов, операционные процессы, процедуру открытия счетов, а также внедрить эффективную CRM-систему, интернет- и телефонный банкинг.

CRM-система нужна для проведения проактивных продаж. Она представляет собой техническую основу для осуществления систематических контактов с клиентом, поддержания взаимоотношений, фиксации потребностей клиента и деталей разговора в системе для дальнейшего управления данными.

Основные требования к функционалу CRM-системы банка выглядят следующим образом:

поддержание контактов клиента в актуальном состоянии;
отображение продуктов и услуг банка в актуальном состоянии;
технические возможности для каждого подразделения, которое обслуживает клиента, вносить комментарии, актуализировать данные по клиенту;
формирование управленческой отчетности.

В табл. 3 представлены возможные критерии определения правильной модели обслуживания.

Таблица 3

Критерии определения модели обслуживания клиента

Возможные показатели	Массовая модель	Полная модель
Объем годовой выручки клиента (пример)	До 1 млн евро (эквивалент)	Больше 1 млн евро (эквивалент)
Годовая доходность клиента в банке (пример)	До 6 тыс. евро (эквивалент)	Больше 6 тыс. евро (эквивалент)
Основное сообщение клиенту	Простота и удобство для клиента	Удовлетворение всех бизнес- и персональных потребностей клиента
Каналы привлечения клиента	Все каналы, весь персонал банка	Менеджер клиента
Канал поддержания взаимоотношений с клиентом	Дистанционный менеджер осуществляет перекрестные продажи через централизованную CRM-систему	Личный контакт с персональным менеджером клиента
Канал ежедневного сервиса	Интернет- и телефонный банкинг	Экспертные центры, специализированные отделения, ответственные за обслуживание бизнес- клиентов
Продукт	Пакетные предложения, автоматизированное кредитование (практика предварительных решений и т.д.)	Более специализированный подход, учитывающий потребности каждого конкретного клиента (но автоматизация на определенном уровне все- таки важна)
Объем клиентского портфеля на 1 менеджера	500 - 1000	150 - 200
КПД	Активность контактов и продуктивность продаж	Плановый показатель увеличения портфеля

Наиболее подходящими технологиями обслуживания клиента в рамках "массовой" клиентской модели являются интернет- и телефонный банкинг. Так, интернет-банкинг представляет собой очень удобный сервис для транзакционных операций, ежедневных операций по счету (проведение платежей, просмотр выписки, просмотр баланса счетов). Развитие данных каналов поможет клиентским менеджерам сконцентрироваться на проактивных продажах, а клиенту обеспечит быстрый и качественный стандартный сервис.

Выводы. Итак, для внедрения эффективной модели обслуживания клиентов банк должен:

провести сегментацию клиентского портфеля, проанализировать характеристики, потенциал, потребности сегментов;
оценить объем клиентского портфеля на одного менеджера;
проанализировать качество операционных и кредитных процессов в банке;
оценить потенциальные дополнительные выгоды от присутствия клиентских менеджеров непосредственно в отделениях;
определить ценность клиентоориентированной модели для клиента и способность банка качественно предоставлять соответствующие услуги.

Е.М.Гринюк

Заместитель начальника управления -

начальник отдела развития

малого бизнеса

департамент малого бизнеса,

Райффайзен Банк Аваль

К лиентоориентированность - это не так-то просто. Клиентоориентированность банков - ещё тяжелее, ведь это не просто улыбки персонала, но и хорошо продуманные продукты, интернет-банк, сеть банкоматов, эффективное обучение специалистов и много-много-много всего. Все эти факторы зависят от большого количества людей и отделов. Однако есть вещи, которые находятся непосредственно в поле зрения клиентов. Ваша компания для клиента - это то, что он видит. Его не волнует, как вы разрабатываете линейку продуктов или обучаете персонал. Ему важно, чтобы он получил свои услуги быстро и с минимальными затратами собственной энергии.

Ваша компания для клиента - это то, что он видит. Его не волнует, как вы разрабатываете линейку продуктов или обучаете персонал. Ему важно, чтобы он получил свои услуги быстро и с минимальными затратами собственной энергии.

Клиентоориентированность банков и банкоматы

Конечно, хорошо, если их много, но это не так-то просто. Зато очень легко предоставить клиенту нужную информацию: где есть банкоматы (это может быть карта на сайте, или адреса в мобильном приложении), есть возможность осуществить операции через банкоматы других банков без комиссии. Просто внешний вид банкомата тоже играет на имидж компании. Сломанный банкомат может огорчить клиента, а пыльный - подпортить репутацию банка.

Ещё один важный момент - юзабилити банкоматов. Я не могу сказать про все, но те, которыми я пользовалась, очень запутанные. Кроме того, часто бывает, что вы проделали уже кучу действий, ждёте, когда купюры выглянут из окошка, но вместо этого вы получаете бумажку, на которой написано «Введёный пин-код неверен». Почему нельзя сказать об этом сразу? Ну почему? И почему ещё никто не догадался делать надписи в квитанциях более человечными?

Клиентоориентированность банков и обслуживание.

3 важных фактора: скорость, доброжелательность, удобство. Сделайте пребывание клиентов в вашем офисе комфортным!  Посмотрите, как это осуществляет банк Клюква: 

А сколько классных фишек ради удовольствия своих клиентов делает Банк Европейский!

 Я не призываю непременно быть как Клюква и Европейский - у всех компаний свой формат и позиционирование, но можно придумать маленькие детали, которые производят Вау-эффект и вызывают у клиента желание вернуться вновь.

Клиентоориентированность банков и интернет-банк

Клиенты не хотят лишний раз ходить к банкомату или в офис. К сожалению, пока прогресс не позволяет выдавать наличку прямо из телефона, но многое другое можно осуществить. Например, оплатить услуги ЖКХ, сотовой связи, интернет-провайдера, перевести деньги с одного счёта н другой и т.д.. Задача сотрудников банка не только продать услуги интернет-обслуживания, но и научить клиентов с лёгкостью совершать операции, не выходя из дома. К тому же, если максимально переносить операции в онлайн, то и клиент будет доволен, и сотрудники более разгружены.

Клиентоориентированность банков и информативность

Представьте, клиент заходит на ваш сайт. Что он там ищет? Он ждёт максимально конкретную и подробную информацию по интересующим его вопросам: кредитные карты, ипотека, проценты, вклады. Предоставьте ему информацию в наиболее доступной и понятной форме. Клиентоориентированность - это умение говорить на языке клиента: «Чем эта карта лучше вот этой? Просто если вы поедете за границу, то сможете расплачиваться ей без проблем и без процентов». Не надо мне рассказывать про ставки за конвертацию валют, про то, что где-то есть чип, а где-то нет, про то, что на этой карте будет моя подпись, а на другой нет, про SWIFT, капитализацию процентов и т.д.. Из этого всего, я, как и большинство ваших клиентов услышат просто «бззззззззззз». Любой клиент хочет знать, какие выгоды он получит от вашего продукта, но не хочет вдаваться в профессиональную терминологию.

Любой клиент хочет знать, какие выгоды он получит от вашего продукта, но не хочет вдаваться в профессиональную терминологию.

И, конечно, не забывайте про обратную связь - возможность написать или позвонить должна бросаться в глаза.

Клиентоориентированность банков и безопасность

Операции с наличными - очень щекотливая тема. Думаю, у нас пока не очень хорошо развита эта культура. Хотя иногда доходит до смешного. Например, однажды мне надо было через офис Сбербанка положить на карту другого человека 128 рублей. Я не могла сдержать смех, когда кассир написала на бумажке эту цифру и тихим голосом спросила: «Такую сумму хотите положить?». Это смешно, но это правильно.

Кстати, безопасность тоже должна быть удобной. Например, я знаю банк, где действует очень сложная система защиты данных в интернет-банке. Если вы хотите пользоваться услугами банка онлайн, вам выдают диск, программа на котором генерирует для вас логин и пароль. Всё бы ничего, но далеко не в каждый ноутбук можно вставить диск. И это ещё не всё! Программа работает только на Windows. В общем, как всегда, детали очень важны. Клиентоориентированность и Вау-эффект таятся в деталях.

Клиентоориентированность банков и оформление договора

Возможно, вы помните скандал вокруг банка «Тинькофф», когда в интернете его клиенты кипели от злости и писали посты, подобные этому .  Отсюда совет, который я уже давала не раз: избегайте звёздочек и мелкого шрифта. Никто не читает сноски! Делайте важную информацию максимально прозрачной для клиента.

Чем закончился скандал с Тиньковым? Они стали первым банком, который сделал договор на одном листе. Теперь их практически невозможно обвинить в обмане.

Клиентоориентированность банков и работа контакт-центра

До банков бывает очень трудно дозвониться. А бывает так, что вы дозвонились, но вас несколько раз переадресовывают или просят не класть трубку и заставляют долго ждать. Кому это понравится? Это очень раздражает клиента. А вдруг вопрос срочный? А может, у него в руках тяжёлая сумка, или он за рулём или в ещё какой-нибудь неудобной ситуации? Один неудачный телефонный звонок может стоить вам клиента.

В общем, чтобы понравиться клиенту можно сделать одно очень простое упражнение - задать себе вопрос: «Я мне бы так понравилось?». Понравилось бы рыскать по всем картам в поисках банкомата, долго сидеть в очереди или разбираться в профессиональном жаргоне делёких от вас областей? Вот и клиента не стоит принуждать. Он будет благодарен, честное слово, он вернётся к вам, рекомендует вас своим друзьям и станет считать ваш банк лучшим банком в мире. Ну и пожелаю вам напоследок, чтобы в вашем банке не было такого:

P.S. Большое спасибо за консультацию Ирине Гладких, начальнику управления стратегии продаж банка «Европейский», где с клиентским сервисом всё хорошо.