Совместные решения фирмы "1С" и ее партнеров. Коллективные решения
Приветствую вас, друзья. На дворе весна, трава, птички — светит солнце, сбивая привычный рабочий ритм своими теплыми лучами, проникающими во все помещения… 🙂
В то время как уже приходят первые картинки (кстати, некоторые весьма оригинальные — так что ждите картинок и постовых) на нашу акцию , сегодня мы поговорим о том, как жить дальше как принимать правильные совместные решения в команде правильно (в данном случае рассматривается позитивный опыт коблоггинга) и доводить их до конца. Что нужно помнить т.е. не забывать:
1. Не всякое предложенное решение, не каждая идея стоит того, чтобы ей заниматься. Не каждый человек возьмется доводить до конца чужую идею. Здесь отчасти работает принцип — «хочешь, чтобы было хорошо сделано — сделай это сам», плюс ограничивают условия специализации человека и типа его мышления. Очень полезным в данном случае может быть решение отдать на выполнение задание стороннему фрилансеру , если позволяют ресурсы. Если ресурсы не позволяют — извольте ковыряться сами, увы.
2. Совместная дискуссия по поводу перспективности чего-либо гораздо лучше, чем единоличная, поскольку позволяет выявить достаточное количество недостатков/положительных моментов для принятия адекватного решения, соответствующего ситуации. Это значит, что какая бы ни была твоя «гениальная» идея, команда всегда готова снять с тебя розовые очки и нацепить черные. Иногда — чернейшие 🙂 Думаю, не стоит это рассматривать как личные поражения — скорее как некий опыт, которые в будущем несомненно пригодится. Ну и, пожалуй, не стоит забывать о существующих фактах, когда большинство — заблуждается..
3. Человеку свойственно ошибаться — нужно уметь признавать свои промахи, исправляться и не слишком давить в аналогичных случаях на партнеров — так и переругаться можно. Здесь я говорю о терпимости, толерантности что-ли — относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе — вот и все. Думаю, в применении этого на практике нет нчиего сложного.
4. Нужно уметь ждать и не ждать одновременно. К черту все — берись и делай (с) 🙂 Это совсем не удивительно, но согласия/несогласия шестерых человек с твоим мнением можно ждать в течении недели, поэтому я считаю, что вполне достаточно принятие большинства (за исключением особо важных) решений, чтобы не затягивать каждый вопрос на месяц. Особенно это хорошо работает, когда командный дух (что-то из серии, когда три человека «за» — не оставляет сомнений, что еще три — тоже «за») неплохо развит, и адвокат в арбитражном суде не нужен.
5. Стремление к оптимизации привычных процессов путем назначения ответственных за перспективные/существующие направления. Распределение обязанностей, разделение труда — называйте как хотите, а смысл останется одним и тем же — насколько успешно вам удастся гармонично разделить все командные действия между членами команды, настолько будет успешна ваша команда.
7. Живите дружно 🙂 Не копите обиды, не думайте ограниченно о способностях/умениях ваших партнеров, развивайтесь сами и помогайте развиваться вашим партнерам — в итоге развитие получит вся команда, а ведь кто знает, к чему это приведет..
Ну вот, как-то так я думаю. Вы что-нибудь думаете или ничего не думаете? ж-)
Коллективные решения
В большинстве рассмотренных выше случаев подразумевалось, что вы принимаете решения совместно с другим человеком, но когда решение должно приниматься группой больше чем из двух человек, дело усложняется значительно. Вот несколько ключевых положений.
1. Коллективные решения оказываются наилучшими, когда члены группы доверяют друг другу и обмениваются мнениями. Если один член группы ждет от другого гадостей, взаимоотношения рушатся. Если кто-то думает, что решения других членов группы основаны на порочных мотивах или что их доводы неискренни, достичь хорошего решения невозможно. Эффективные решения могут основываться только на ответственности и понимании того, что при любых возможных разногласиях все приложат усилия, чтобы решения шли на пользу группе. Это значит, что очень важно выделить время для установления общности и хороших взаимоотношений. Если отношения между какими-то членами группы плохи, их необходимо уладить, иначе группа не сможет успешно принимать решения. Важно, чтобы каждый член группы чувствовал, что он имеет голос и что его слушают. Принимаемые решения должны «принадлежать» всей группе, поэтому наличие «главаря», указывающего остальным, что им делать, нежелательно.
«Важно, чтобы каждый член группы чувствовал, что он имеет голос и что его слушают».
2. Группа должна понимать, что есть проблема, требующая решения. Если какие-то члены группы консервативны, то консервативной может стать вся группа в целом. Одна из причин этого в том, что, если один из ее уважаемых членов не склонен к переменам, то группа не склонна оспаривать его точку зрения. Чтобы этого избежать, группе нужно сосредоточиться на том, каковы ее цели, каких успехов она хочет добиться и по силам ли ей это. Если ее цель – получение прибыли, получает ли она ее? Если группа создана для помощи инвалидам, помогает ли она им и может ли она делать это лучше? Если цель группы – поддержание контактов с другими странами, все ли она делает для этого, что может? Формулирование идеалов и целей группы – важный способ показать, что есть проблема, которую нужно решить. Важно, чтобы существование проблемы осознала вся группа. Если вы предлагаете план перемен, когда многие в группе не убеждены, что «надо что-то делать», без борьбы вы не добьетесь успеха. Поэтому, чтобы можно было принять какое-то решение, нужно сначала точно понять суть проблемы, которую предстоит решить.
3. Установив, что проблема существует, нужно добиться согласия в отношении конкретных целей. Одна идентификация проблемы без идентификации конечной цели бесполезна. Проблемой может быть, например, уход членов группы, но решить эту проблему невозможно, пока вы не определите, чего хотите – искать новых членов или вернуть ушедших. Есть ли вещи, которых вы не делаете, хотя должны делать? Если у группы упала прибыль, в чем состоит ваша цель?
4. Взвесьте возможные варианты. Определив цель, рассмотрите возможные пути к ней. Здесь можно использовать модели выбора решений, описанные в главе 3. Побудите членов группы посмотреть, какие преимущества дают лично им разные факторы и какие потери они могут им принести. Если нужно, напомните каждому, какой группой они пытаются быть и каковы цели этой группы.
Если вы возглавляете группу, тщательно продумайте, как могут повести себя разные ее члены, которые будут участвовать в принятии решения. Что может помочь им одобрить решение? Что может быть для них стимулом? Представляя альтернативы, убедитесь, что учтены взгляды всех, кого касается вырабатываемое решение.
После использования выбранной модели выработки решения (например, древовидной диаграммы или анализа сетки) проведите голосование. В случае явного преобладания голосов «за» решение утверждается. Если же консенсуса нет, нужно сделать шаг назад и выслушать людей, чтобы понять, почему они не достигли согласия. Проработайте еще раз спорные моменты и постарайтесь найти главные общие позиции. Присвойте веса отдельным факторам и снова используйте выбранную модель. Можете выбрать и другую модель – вдруг она поможет? В случае выработки коллективного решения важно иметь явное большинство единомышленников, поэтому продолжайте работу до тех пор, пока не выработаете приемлемого решения.
5. В процессе выполнения решения отведите роли возможно большему числу членов группы. Люди должны чувствовать себя участниками не только выработки решения, но и его выполнения. Чувство вовлеченности в выработку и исполнение решения сплотит группу и укрепит ее для принятия коллективных решений в будущем.
6. Иногда может потребоваться поиск компромисса, так как не удается найти решение, удовлетворяющее всех членов группы. Например, большая семья хочет собраться вместе, но половина хочет к морю, а другая – в тихий сельский уголок. Как удовлетворить всех? Вы все же можете найти коллективное решение, определив его главнейшую цель, например, повидаться с родственниками, с которыми вы не встречались многие годы. В этом случае место встречи не играет большой роли. Возможно, следует выбрать его с учетом наибольшей доступности для молодых семей; возможно, лучше встретиться там, где проживает большая часть семьи. Убедите всех прийти к согласию о том, что считать самым важным, и принимайте решение исходя из этого. Перечислив наиболее важные факторы и убедив людей договориться, которые из этих факторов важнее всего, можно оставить в стороне второстепенные факторы вроде того, кто должен составить расписание дежурств по кухне.
Опасности при коллективной выработке решений
Коллективную выработку решений подстерегают опасности, о которых нужно знать, чтобы постараться избежать их.
Процесс выработки решения может потерять направленность. Когда в процессе выработки решения принимают участие много людей с разными точками зрения и, возможно, с разными программами, обсуждение может стать базаром, так что движения вперед не будет. Очень важно с самого начала определить цели группы и текущее положение дел. Это позволит сосредоточиться на главном вопросе: как его изменить в соответствии с намеченными целями.
Кто-то один стремится главенствовать. Иногда возникает опасность, что один из членов группы пытается навязать свой вариант решения. В таких случаях очень важно, чтобы ведущий собрания или другие члены группы обеспечили всем остальным возможность высказать свои мнения и добились учета этих мнений. Людям нельзя затыкать рот – это почти всегда ведет к выработке неверных решений. Лучшие решения достигаются при учете всех точек зрения и подходов. Ограничиться одним мнением – значит понизить качество решения. Если нужно, предложите всем по очереди высказать свои мнения. А если заметите, что сами говорите слишком много, остановитесь и дайте слово другим.
Старайтесь быть примирителем. Если группа разделилась, постарайтесь найти средний путь. По каким пунктам есть согласие, а по каким нет? Сосредоточьтесь на тех, по которым согласие есть. Если в группе есть «трудные» члены, постарайтесь найти способ дать им почувствовать, что они чего-то добились, даже если решение не соответствует их точке зрения. Для некоторых людей конечный результат менее важен, чем ощущение «победы». Иногда, если «бросить им кость», они уделят меньше внимания другим вопросам.
Всегда разумно дать людям время подумать до начала обсуждения. Перед встречей группы разошлите всем ее членам повестку дня с перечнем обсуждаемых вопросов или заранее сообщите главные вопросы. Иначе есть опасность, что на обсуждении люди не смогут хорошо обосновывать свои позиции.
Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей Алексеевич Из книги Мозг. Инструкция по применению [Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок] автора Рок Дэвид Из книги Успех своими руками [Как вывести жизнь на новый уровень] автора Вербняк ПавелПоиск решения Как писал Джим Рон, чтобы стать финансово независимым, вы должны превратить часть своего дохода в капитал, капитал – в предприятие, предприятие – в прибыль, прибыль – в инвестиции, инвестиции – в финансовую независимость.Брайан Трейси, в свою очередь,
Из книги Руководство по закупкам автора Димитри Никола Из книги Психология вредных привычек автора О’Коннор Ричард Из книги Что делать, когда не знаешь, что делать автора Херринг Джонатан Из книги Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя автора Бальдони ДжонОбъяснение решения В зависимости от контекста вашего решения может возникнуть необходимость объяснить его другим людям. Разумеется, если это личный вопрос, важный только для вас, объяснения не нужны, и данный раздел вы можете пропустить.Возможно, вам полезно было бы
Из книги Как оказывать влияние. Новый стиль управления автора Оуэн ДжоМедицинские решения Решения в отношении собственного здоровья относятся к числу самых болезненных. Мы боимся их принимать. Для начала, возможно, следует подчеркнуть, что, если ваше здоровье вас беспокоит, обращаться за медицинской помощью необходимо. Оттягивание
Из книги Юмор как способ влияния автора Шейнов Виктор Павлович Из книги Экономика для любознательных автора Беляев Михаил Климович Из книги Не такой как Тиньков автора Шейтельман Михаил Из книги Мысли, афоризмы, цитаты. Бизнес, карьера, менеджмент автора Душенко Константин Васильевич Из книги Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь автора Хин ШейлаВсе решения уже придуманы Как придумать решение проблемы клиента? А никак. Его не надо придумывать. Не случайно существует такое устойчивое словосочетание, как «найти решение». Решение не придумывают, его находят. Находят в окружающем мире, полном решений.Никак не мог
Из книги Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно автора Шереметьев КонстантинЕще один момент, способствующий установлению хороших отношений, связан со способом принятия решения. Этот момент также касается процесса оказания влияния. В предыдущей главе мы анализировали процесс распределения влияния главным образом в связи с иерархией власти и взаимозависимостью партнеров. Здесь же мы остановимся подробнее на самой процедуре принятия решения, то есть на вынесении оценки, выборе различных возможных форм поведения, а также на том, как справляются люди с проблемами, возникающими между ними в этой ситуации.
Хорошим отношениям между членами какой-нибудь общности способствует их готовность руководствоваться принципом достижения согласия при принятии совместного решения. Естественно, согласие не означает достижения удовольствия, выгоды и единодушия во всех делах. Можно приходить к единому мнению, принимая решение, которое не только не доставляет удовольствия, но даже оказывается источником неприятности и огорчений.
Чтобы совместное принятие решения способствовало установлению хороших отношений, необходимо:
Преимущественно сосредоточиваться на по-настоящему важных для партнеров проблемах, для разрешения которых они обладают достаточными возможностями. Это означает, что желательно избегать слишком трудных или незначительных проблем, отнимающих много времени и энергии. Часто бывает так, что обсуждение каких-то конкретных вопросов по истечении некоторого времени увязает в спорах по поводу весьма несущественных деталей или в рассуждениях о том, можно ли "изменить весь мир".
Бывает и так, что подобное направление дискуссии задают люди, заинтересованные в том, чтобы протащить какое-то выгодное для них решение как раз в тот момент, когда большинство участников спора устают от бесплодных обсуждений или захотят как можно скорее закончить диспут.
Разрешать возникающие противоречия и конфликты на основе достоверной и общедоступной информации, а не за счет безличных, никому не адресованных распоряжений, закулисных интриг или случайных поступков. Для успешного разрешения проблем, возникающих при принятии важных решений, необходимо пользоваться всей доступной информацией относительно обсуждаемых вопросов. Невозможно совместно принимать решения, если доступ к нужной информации есть только у части заинтересованных лиц. Совместное принятие решений в таком случае становится просто фикцией. В то же время нередко случается так, что люди, чувствующие себя в ответе за положение дел, боятся доведения определенной информации до сведения всех заинтересованных лиц. Такие опасения порой основаны на убеждении в том, что другие не смогут сделать правильные выводы из этой информации и для успеха дела лучше не говорить каждому обо всем. В подобных ситуациях коллегиальность оказывается чисто внешней, хотя это и не означает, что принятые таким образом решения будут неправильными.
Осознавать истинные причины противоречий и недоразумений. Настаивая на согласии и единстве при принятии каких-то решений, мы расплачиваемся за это слишком высокой ценой: участники обсуждения теряют интерес к нему, а поступки, которые совершаются на основе принятых решений, оказываются стереотипными и однообразными.
Степень активности участия конкретных людей в принятии решений поставить в зависимость от характера разрешаемой проблемы и знаний каждого человека в данной области. К сожалению, значительно чаще форма участия отдельных людей в принятии решений зависит от каких-то формальных критериев и моделей поведения, укрепившихся в рамках данной системы. Хотя нередко роли между участниками дискуссии распределяются случайно, желательно, чтобы большее значение придавалось словам тех людей, которые лучше осведомлены в данном вопросе. Не существует, однако, готового и эффективного способа принятия таких решений, чтобы при этом всегда и во всем учитывались мнения всех участников обсуждения. Чтобы руководствоваться принципом достижения согласия, необходимо приложить немало усилий. Не всегда удается реализовать этот принцип, но важно, чтобы в рамках данной общности он разделялся всеми и каждый старался бы провести его в жизнь.
Довольно часто некоторые люди, столкнувшись с трудностями и разочарованиями в процессе принятия решений, либо сами отказываются от дальнейшего участия в обсуждениях, либо их отстраняют другие. Как правило, это связано с желанием избежать лишних хлопот или вообще с неверием в то, что кто-то может справиться с возникшей проблемой. Если подобная ситуация повторяется слишком часто, то есть если кто-то с завидным постоянством не участвует в принятии решений, можно с достаточной степенью вероятности утверждать, что потребность такого человека быть участником дискуссии окажется неудовлетворенной. Это может негативно сказаться на всей системе отношений внутри данного сообщества.
Выделяют два вида переговоров: ведущихся в рамках конфликтных отношений и в условиях сотрудничества . Переговоры, ориентированные на сотрудничество, не исключают того, что у сторон могут появиться разногласия и на этой почве возникнет конфликт. Но возможна и противоположная ситуация, когда после урегулирования конфликта бывшие соперники начинают сотрудничать.
Переговоры необходимы для принятия совместных решений.
Совместное решение - это решение, которое стороны рассматривают как наилучшее в данной ситуации.
Переговоры не нужны, если противоречие можно разрешить на основе законодательных или иных нормативных актов.
Классификация переговоров , основанная на выделении различных целей их участников:
Переговоры о продлении действующих соглашений (например, временного соглашения о прекращении военных действий).
Переговоры о нормализации (их цель - перевести конфликтные отношения в более конструктивное русло).
Переговоры о перераспределении (одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой).
Переговоры по достижению побочных эффектов (в ходе переговоров решаются второстепенные вопросы: демонстрация миролюбия, отвлечение внимания и т. д.).
Функции переговоров:
информационная (обмен мнениями по какой-либо проблеме);
коммуникативная (налаживание новых связей);
координация действий;
контроль (например, по поводу реализации соглашений);
отвлечение внимания (одна из сторон стремится выиграть время для наращивания сил);
пропаганда (желание одной из сторон показать себя в выгодном свете);
проволочка (одна из сторон желает вселить надежду у другой на решение вопроса и таким образом успокоить, расслабить ее).
Типы совместных решений участников переговоров:
компромисс;
асимметричное решение;
нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.
Компромисс означает, что стороны идут на взаимные уступки. Компромисс считается реальным тогда, когда стороны готовы удовлетворить хотя бы часть интересов друг друга.
Когда интересы сторон не позволяют найти им «серединное» решение, стороны могут принять асимметричное решение, относительный компромисс . В этом случае уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Первая сторона сознательно идет на это, иначе она понесет еще большие потери.
Участники переговоров могут также разрешить противоречия путем нахождения принципиально нового решения . Этот тип совместного решения был подробно разработан американскими исследователями Р. Фишером и У. Юри в 80-х годах. Данный способ основывается на открытом, кропотливом анализе истинного соотношения интересов оппонентов и позволяет им рассмотреть существующую проблему шире изначально заданных позиций. Поиск принципиально нового решения открывает совершенно иные перспективы для сторон на основе сотрудничества.
Фазы проведения переговоров
Для проведения переговоров необходима подготовка. Для этого используются разные вспомогательные средства. Например «План ведения переговоров», подробно представленный в западной литературе по менеджменту Д. Лотцем, С. Дюпоном и др.
Согласно В. Мастенбруку, переговоры проходят через 4 фазы:
Подготовительную фазу , которая включает предварительные неформальные консультации и наработку альтернативных соглашений;
Фазу первоначального выбора позиции , где стороны логически излагают друг другу свои предложения, опирающиеся на факты и доказательства. Обычно эта фаза используется для скрытой или открытой критики другой стороны;
Поисковую фазу , посвященную дискуссиям, которые могут проходить в форме давления или неограниченного поиска интегративного решения;
Тупиковую или финальную фазу .
Тупиковый момент в ходе переговоров возникает в случае, когда многочисленные предложения уже на столе, а решение вопроса находится на точке замерзания.
Эта фаза позволяет понять степень жесткости противостоящих позиций и открывает возможность поиска принципиально новых решений .
Совместные решения
Консультирование принятия решений имеет решающее значение для повышения эффективности управления. Надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс их выработки те, кому предстоит их выполнять. Ключ к расширению управляемости лежит в различных вариантах совместных, в том числе организационных, решений, актуальных для их участников.
Совместные решения - такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений. Совместные решения такого рода различаются составом участников, способами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязательностью и т.д.
Для групповых решений их субъекты подбираются обычно самим лицом, принимающим решение, и сводятся им в разовый коллектив, предлагающий свое решение поставленной перед ним задачи. Между членами такой группы возникает межличностный обмен информацией, аргументами и т.д. Но выработанное таким образом решение не считается обязательным для руководителя, ибо он обычно оставляет за собой право единоличного решения задачи и роль группы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых решений складывается из эффекта синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также большей заинтересованности и активности членов группы в осуществлении решения, принятого с их участием. У этого метода есть своя уязвимость, и прежде всего склонность многих членов группы принимать аргументы и мнение кого-либо из более статусных и активных ее членов. Метод групповых решений имеет прямое отношение к современному управлению и способен значительно повысить управляемость организаций.
На деловые совещания приглашаются участники, каждый из которых представляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная извне, решения там вырабатываются посредством обмена в должностных рамках при участии руководителя, за которым остается последнее слово. Такие совещания позволяют охватить многие статусные преимущества участников и их фактическую делегированность от своих служб и функций.
Среди технологий выработки совместных управленческих решений выделяется своей эффективностью игротехника. Думается, что сравнительно скорый успех игровых методов есть реакция на своего рода социальную бедность нашего общества. Имеется в виду неразвитость в нем открытых форм коллективного общения, спонтанных каналов соединения делового и межличностного, традиций и навыков многосторонних дебатов. Игра здесь выступает как социокультурный феномен, обогащает социальные отношения, нормы и сами решения. Истоки современных течений в игровом движении многообразны, неопределенны. Полагаю, однако, бесспорным влияние концепции организационного развития. Суть последнего кратко можно выразить так: организацию можно развивать только как целое и через ее персонал. Носителей организационных проблем нужно привлечь к их решению, но такое участие работников должно быть «занимательным», интересным для них. Этого можно добиться, например, предложив им работать над идеалом, гарантируя реализацию решения. Видимо в современных переходных процессах особую ценность представляют те варианты практически ориентированных игр, которые способны решать интегративные задачи.
Интегративные задачи в социальной практике весьма распространены. С одной стороны, это объясняется сущностью деловых организаций с их повсеместным разделением труда, а значит, и образованием множества подразделений с сепаратными целями-заданиями и противостоящими целями-ориентирами. С другой стороны, частота возникновения таких задач вызывается спецификой нашей управленческой культуры с ее традиционной сверхцентрализацией, а значит, сильными вертикальными связями и слабыми горизонтальными. Нехватка сотрудничества по горизонтали есть, таким образом, проблема, корни которой восходят как к сущностным проблемам организации, так и ее социокультурным проблемам. На интегрированных задачах специализируются некоторые виды игр.
«Технологические» особенности их вытекают из принципа позиционности. В разделенном мире организаций еще в стадии диагностики выявляются виды групповых позиций по различным основаниям. Одно из таких оснований вводится в игру, там преодолевается и через межгрупповую конкуренцию находятся интегрирующие механизмы.
Метод совместных решений имеет свои недостатки (сложность процедуры принятия решения, определенная его «усредненность», значительные временные затраты и другие). Однако нельзя спорить с тем, что он современен, демократичен, эффективен как с точки зрения качества решения, так и в плане его выполнения.
Решающее же его преимущество в том, что он обращен к человеку в работе, его активности и творческому потенциалу. С этой точки зрения он вполне может быть назван гуманистическим. Благодаря своей «человечности», он значительно смягчает основное противоречие организационных отношений между личностными и безличностными, формальными факторами производства.
Границы управляемости в организациях меняются. В современных условиях перед организаторами управления стоит задача кардинальной важности - искать и постоянно находить границы их разрешения. И эта задача решаема, ибо в социальных организациях наряду с границами управляемости существуют и ее стимулы, факторы роста, позволяющие сделать управляемость организаций удовлетворительной и даже эффективной. Это не снимает, однако, проблемы границ управляемости, преодоление и расширение которых составляет одну из труднейших задач теории и практики управления.