Главная / Бухгалтерия и кадры

Исполнение контрактов под ключ epc проекты. Ерс ерсм контракты

Сегодня очень часто произносят сакраментальную фразу о недоразвитости рынка строительного инжиниринга в России, о том, что он только начинает формироваться и еще необходимо пройти большой путь для того, чтобы наши инжиниринговые компании смогли составить реальную конкуренцию коллегам мирового уровня. Можно найти много причин такого положения дел, в том числе и долгий период инвестиционного спада во многих отраслях строительства, потерю кадрового потенциала проектировщиков, конструкторов и строителей, устаревание и отставание промышленно-технологической базы строительных материалов. Но главной причиной большинство менеджеров и экспертов называют существующую в РФ систему ценообразования, которая не отвечает требованиям развития полноценного инжиниринга и управления проектами. В лучшем случае рассматривают затраты на инжиниринг в пределах неких минимальных цифр — на содержание служб заказчика и генподрядчика, выведенных некогда еще советским Госстроем.

Между тем, при серьезном подходе к делу сегодня уже никому не надо доказывать, что рынок строительных услуг будет и дальше профессионально диверсифицироваться, а его основные участники будут постепенно договариваться о формировании стоимости своих услуг в соответствии с уровнем риска и ответственностью за построенный объект. Можно однозначно выделить следующие типы компаний строительной отрасли, которые постепенно войдут в пирамиду рынка строительных услуг и начнут конкурировать в рамках узкой специализированной профессиональной ниши, и лучшие из них впоследствии будут делать погоду на рынке строительных услуг:

1. Девелоперы всех видов.

2. Инжиниринговые компании (проектирование, управление проектированием, авторский и технадзор, пуско-наладка, сопровождение строительства и т.п. услуги).

3. EPC/M-подрядчики.

4. Специализированные линейные строительные компании.

5. Строительная розница.

В этом списке нет чистого строительного генерального подрядчика, поскольку его функции будут гармонично входить в круг интересов ЕРС/М-подрядчиков и станут составной частью общего перечня их компетенций. Существующая система ценообразования, по большому счету, подходит разве для двух-трех последних уровней, и то с большой натяжкой. Формирование цены при заключении сделок с глобальными строительными контракторами происходит чаще всего методом тендера, в котором приводится некоторое обоснование фиксированной цены на весьма виртуальной основе. Вопросы ценообразования для всех вариантов строительных контрактов высшего уровня в инвестиционно-строительном процессе (девелоперских, EPC/M-подрядов и генподрядных строительных договоров) и являются главной темой настоящей статьи.

Чтобы плавно перейти к обсуждению основной проблемы, попытаемся зафиксировать используемую терминологию. В контексте данной статьи под инвестиционно-строительным процессом понимается определенная последовательная совокупность этапов достижения целей инвестирования путем реализации инвестиционных проектов в области создания и/или изменения объектов недвижимости. Инвестиционно-строительный процесс, как и любой процесс вообще, представляет собой последовательную смену состояния объекта во времени, поэтому наличие в строительном контракте оплаты услуг за компетенции, обеспечивающие сопровождение каждого этапа, является важной ценовой доминантой. В общем случае, инвестиционно-строительный процесс представляет собой логическую последовательность этапов реализации инвестиционного проекта, которую можно сузить до девяти основных позиций (см. рис. 1). Под инвестиционно-строительным проектом здесь и далее понимается любое ограниченное временными рамками инвестиционное предприятие, направленное на создание нового уникального объекта недвижимости, наличие и использование которого необходимо для достижения целей инвестирования.

Рис. 1. Базовый инвестиционно-строительный процесс

В общем случае базовый инвестиционно-строительный процесс позволяет достаточно четко очертить специфику сложного строительного контракта, заведомо предполагающего наличие исполнителей нижнего уровня и разделение работ между всеми участниками по видам строительной специализации.

Для раскрытия проблемы ценообразования в строительном инжиниринге имеет смысл сформулировать некую модель для анализа. В качестве примера можно выбрать современную строительно-инжиниринговую компанию, которая позиционирует себя на рынке ЕРС/М-услуг, но в то же время выполняет отдельные контракты по генеральному строительному подряду, проектированию и поставкам.

Типовой ЕРСМ-контракт

EPCM — английская аббревиатура (engineering, procurement, construction management) обозначает управление инжинирингом, поставками, строительством. Предмет договора, так же как и в случае с ЕРС — проектирование, оборудование, строительство и передача заказчику полностью готового объекта «под ключ». ЕРСМ-подрядчик является генеральным подрядчиком, т.е. договоры с субподрядчиками он заключает от своего имени.

ЕРС/М-подрядчик — это генеральный подрядчик, полностью выполняющий инвестиционный проект и принимающий на себя риски по управлению проектом с момента проектирования и до момента передачи готового объекта заказчику, включая выполнение гарантийных обязательств (см. рис. 2). ЕРСМ-контракт предусматривает и окончательное согласование общей стоимости проекта с учетом вознаграждения ЕРСМ-подрядчика, и четкое определение фиксированного срока сдачи объекта в эксплуатацию, а также детальное описание основных технических параметров объекта. Способ (подход) ЕРСМ позволяет управлять именно проектом, а не конкретными работами. Специфические работы выполняют профессионалы. Задача ЕРСМ — оценивать соответствие свойств (возможности, профессионализм, трудовые ресурсы и пр.) выбираемых подрядчиков/поставщиков потребностям выполнения поставленной задачи, а также верно распределить между ними объемы работ и зоны ответственности. Далее — координировать их действия, решать спорные вопросы, планировать общую схему проекта, менять планы в случае критических изменений с минимальными последствиями и сокращением времени возможных простоев.

Рис. 2. Реализация проектов через ЕРСМ-подряд.

Основным качеством EPCM-подрядчика становится его опыт и навыки по организации строительных и закупочных работ и найму персонала для управления и интеграции труда подрядчиков. Данная модель идеальна в ситуации высокого роста стоимости рабочей силы или основных материалов и компонентов, т.е. когда подрядчик не готов нести риски, сопряженные с деятельностью по фиксированным ценам. Но развитие рынка ЕРС/М-подряда в России, по-прежнему, весьма нестабильно, основные игроки, номинирующие себя на роль участников рынка ЕРС/М-услуг, по сути, выполняют функционал расширенного строительного генподряда. Реальное внедрение опыта и компетенций инжиниринга требуют кардинального пересмотра отношений между заказчиками и ЕРС/М-подрядчиками — как в части подхода к ценообразованию строительных контрактов, так и в части выработки гибкого договорного инструментария реализации инвестиционно-строительных проектов.

Пример для понимания

Представьте себе, что заказчик подписал с EPC/M-подрядчиком контракт на 1 млрд рублей без НДС. Структура контрактной цены предполагает соотношение 10/40/50, где 10% — это ориентировочная доля ПИР , 40% — стоимость строительных материалов, конструкций и оборудования для монтажа, 50% — общая стоимость СМР , включающая и эксплуатацию машин и механизмов, содержание аппарата управления и прочие расходы. Однозначно предполагается, что EPC/M-подрядчик сам работ не выполняет, а выполняет функции оператора проекта и несет все риски его реализации. Для выполнения работ он заключает договора с генеральным проектировщиком, оператором производственно-технологической комплектации и генеральным подрядчиком. Перечисленные компании — это уже второй уровень управления соответствующими участками, который, в свою очередь, предполагает наличие субподрядчиков нижнего уровня. Также примем за условие, что все три уровня EPC/M-подряда являются благоразумными компаниями и предполагают получение чистой прибыли в размере 10% от собственного объема выполненных работ.

Теперь отработаем по порядку все уровни (см. рис. 3):

1. EPC/M-подрядчик получает 10% прибыли от цены контракта, что составляет 100 млн рублей, остаток для распределения между участниками 2-го уровня — 800 млн рублей, поскольку еще 100 млн рублей составляют его собственные затраты.

2. Доля генпроектировщика — 80 млн рублей, а его прибыль — 8 млн рублей. Он оставляет 70 млн рублей на весь пул субпроектировщиков, которые в общем случае получают прибыль в размере 7 млн рублей.

3. Оператор производственно-технологической комплектации все делает сам, поэтому его доля составляет 320 млн рублей, а его прибыль — 32 млн рублей соответственно.

4. Строительный генподрядчик получает 400 млн рублей, из которых 40 млн рублей — его прибыль, а 60 млн. рублей — собственные затраты на управление. Услуги субподрядчиков обойдутся в 300 млн рублей, и в совокупности они получат 30 млн рублей прибыли.

Таким образом, суммируя совокупную прибыль контракта (100+8+7+32+40+30) мы получаем 217 млн рублей чистой прибыли в цене EPC/M-контракта или 21,7% от общей стоимости без НДС. С учетом налогообложения прибыли доля совокупной прибыль до налогообложения в цене контракта может достигать 28-30%. Отсюда напрашивается вопрос, каким объемом плановых накоплений и нормативной прибыли в классической сметной системе ценообразования можно оправдать такую прибыль? То же касается и накладных расходов, которые в общем случае рассчитываются на базе прямых затрат и никак не включают в себя реальные затраты участников всех уровней инвестиционно-строительного процесса.

Понятно, что в таких условиях, победить в тендере (снизить объем совокупной прибыли) может такой EPC/M-подрядчик, который большую часть работы выполняет собственными силами , или участники второго и частично третьего уровней являются структурными подразделениями EPC/M-холдинга. Но даже в этом случае существующая система ценообразования не покрывает рыночных требований к контрактам, а сам строительный рынок теряет средний исполнительский сектор, ведь реально функционировать на нем будут или крупные строительные подрядчики или компании строительной розницы.

Если учесть, что существующая система ценообразования в строительстве в целом ориентирована на конечного исполнителя (специализированного линейного субподрядчика), который и получает все доходы в виде плановых накоплений, то возникает логичный вопрос о необходимости дополнительного стимулирования тех, кто берет на себя ответственность за управление контрактом в целом.

Рис. 3. Схема формирования совокупной прибыли ЕРС/М-контракта

Таким образом, первая проблема ценообразования в строительстве — эффективный расчет объема сметной прибыли, который позволяет обеспечить разумный уровень рентабельности всем участникам инвестиционно-строительного процесса без ущерба для структуры строительного рынка. Наличие на рынке участников всех уровней и видов обеспечивает гармоничное сочетание спроса и предложения как секторально, так и географически. Крупные финансово стабильные строительные холдинги должны нести глобальные контрактные риски и не отбирать работу у более гибких, но менее обеспеченных специализированных линейных компаний нижнего уровня.

Откуда берется прибыль?

Ситуация, в которой оказывается независимый ЕРС/М-подрядчик, который специализируется на управлении всем проектом, а не выполняет большую часть работ собственными силами, напоминает о постоянной необходимости доказывать заказчику и инвестору существование дополнительных затрат на управление, покрытие рисков, координацию проекта и организацию работ в полном объеме. Если заказчик считает, что в основе контракта лежит существующая метода сметного ценообразования, то ЕРС/М-подрядчику не остается ничего другого, кроме того, как оставлять себе долю контрактной цены, согласованной в сметных параметрах. Реальная политика отражена на схеме получения прибыли строительного генподрядчика (см. рис. 4). У ЕРС/М-подрядчика добавляется элемент проектирования, но принцип получения прибыли не меняется.

Рис. 4. Схема получения реальной прибыли строительным генподрядчиком
(Кликните по изображению для его увеличения)

Таким образом, становится ясно, что сметная прибыль, заложенная генподрядчиком в расчет, — совсем не то же самое, что и реальная прибыль, которую получит главный исполнитель по окончании контракта. Как формируется положительная маржинальная разница между ценой контракта генподрядчика и субподрядчика можно понять из следующего примерного перечня планируемых расхождений:

1. Разница в среднемесячной заработной плате рабочих

2. Разница в среднем разряде выполняемых работ

3. Разница в начислениях проезда к месту работы, командировочных и вахтовых расходов

4. Разница в стоимости материальных ресурсов (например, использование дешевых запасов или оплаченных поставок в будущем)

5. Разница в стоимости материалов и конструкций (получение скидок за оптовость и объем после заключения контракта)

6. Разница в логистике (с заказчиком согласован один объем транспортно-заготовительских и прочих расходов, а у субподрядчика данные принимаются по факту)

7. Разница в стоимости машино-часа согласованной строительной техники (согласована импортная, по факту используется отечественная, бывшая в употреблении)

8. Разница в затратах на мероприятия по охране труда, промышленной безопасности и экологии

9. Разница в порядке определения контрактной цены (у заказчика — фиксированная с существенным покрытием рисков, у субподрядчика — по сметам или единичным расценкам)

10. Разница в объеме работ по сметам (например, заказчику сдаются работы фактически не выполнявшиеся субподрядчиком без ущерба качеству строительства)

11. Разница в технологии производства и организации работ, законтрактованной у заказчика и выполненной по факту субподрядчиком

12. Использование передовых производственных технологий, не оговоренных на момент проведения тендера, но использованных впоследствии при фиксированной цене

13. Разница в расчетах за проживание, ВЗИСы и иные накладные расходы (у заказчика — по проценту, у субподрядчика — по факту)

14. Разница в базовых расценках (например, у заказчика — по федеральным нормам, у субподрядчика — по территориальным, или наоборот, в зависимости от стратегии получения прибыли)

15. Разница в составе накладных расходов, предполагающая компенсацию рисков генподрядчика и профессиональный инжиниринг

16. Разница в методике расчета индексов перехода от базовых цен к текущим ценам (например, у заказчика — по материалам-представителям, у субподрядчика — по полной спецификации) и др.

Для ЕРС/М-подрядчика количество таких точек извлечения прибыли увеличивается на соответствующие компоненты по поставкам оборудования и проектированию. Там тоже есть своя специфика, которая позволяет проектной структуре ЕРС/М-подрядчика обеспечить не только собственное содержание, но и получение чистой прибыли. Вопрос в том, насколько с предлагаемой схемой соглашаются исполнители нижнего уровня.

В конечном итоге задача, стоящая перед генподрядчиком сводится к тому, каким образом корректно рассчитать не только маржинальную, но и плановую чистую прибыль при условии согласования тендерного предложения на основании существующей методологии расчета сметной стоимости. Ведь в составе стандартных статей накладных расходов не учтены значительные затраты на управление, которыми сегодня обременены службы ЕРС/М-подрядчика, а «размазывание» зарплатных накладных из статей строительной сметы фактически обедняет возможности субподрядчиков нижнего звена. То же касается и сметной прибыли. Растягивать сметную прибыль, которая чаще всего рассчитывается на базе фонда оплаты труда прямых производственных рабочих, на всех участников строительства практически не представляется возможным. Особенно это влияет на работу самого верхнего звена, т.е. ЕРС/М-подрядчика или строительного генподрядчика, в штате которых должны находиться наиболее квалифицированные, а значит и дорогостоящие, специалисты.

Из всего вышесказанного можно сформулировать вторую задачу ценообразования в ЕРС/М-контрактах — а именно, необходимость формирования прозрачного для всех участников инвестиционно-строительного процесса механизма ценообразования на услуги генподрядчиков и ЕРС/М-подрядчиков. Этот механизм должен иметь несколько вариантов реализации в контрактном ценообразовании в зависимости от конкретных показателей проекта и стадии его выполнения. Кроме того, механизм должен предусматривать возможность конкурсного соревнования участников, в котором можно было бы однозначно сопоставить элементы контрактной цены вне поля ценообразования строительного и проектного блоков.

Баланс контрактной цены

Для того чтобы определить нормативную потребность в покрытии затрат ЕРС/М-подрядчика или строительного генподрядчика, попробуем оттолкнуться от маржинального дохода, который должен обеспечить нормальное функционирование генподрядного бизнеса. Для этого целесообразно научиться составлять так называемый баланс контрактной цены , который является базой для расчета маржинальной доходности первого контрактора при согласовании условий с заказчиком (см. рис. 5).

Ни для кого не секрет, что расценки на строительство одного и того же объекта у разных претендентов на строительный контракт при фиксированных условиях и ограничениях в ценообразовании должны находиться в узком релевантном диапазоне, а в идеале — совпадать. По сути, разница в ценовых предложениях будет обусловлена не только и не столько применением новых технологических решений, различиями в зарплатных ожиданиях и величинах затрат на эксплуатацию механизмов, сколько в системе расчета желаемого объема маржинальной прибыли (т.е. суммы условно-постоянных затрат и чистой прибыли до налогообложения) первого контрактора.

Рис. 5. Баланс контрактной цены строительного генподрядчика

Безусловно, опытные инжиниринговые компании могут составить оптимальный график строительства по реализованным аналогам и рассчитать не только планируемые затраты на содержание головного и удаленных офисов, временных зданий и сооружений, но и необходимую прибыль, которая бы позволила собственнику компенсировать инвестиции в строительный бизнес в соответствии с уровнем рыночных рисков. А если учесть еще и утвержденную внутренними документами компании политику социальной мотивации персонала, финансируемую из прибыли, то ожидаемая величина чистой прибыли от контракта окончательно принимает зримые очертания.

На основе этих показателей формируется плановая маржинальная прибыль контракта, которая будет не только ориентиром для дальнейшей работы с субисполнителями нижнего уровня, но и источником для расчета показателей эффективности работы собственных подразделений и их менеджеров при реализации контракта.

Практика подсказывает, что плановая маржинальная рентабельность напрямую зависит от длительности контракта, объема первоначальных инвестиций и уменьшается по мере роста стоимости контракта. Некоторая эмпирическая зависимость относительной маржинальной доходности контракта от его продолжительности и стоимости для средней ЕРС/М-компании с оборотом 10 млрд рублей в год и чистой прибылью в пределах 7% от объема выполнения, представлена на рис. 6.

Рис. 6. Связь маржинальной прибыли со стоимостью и продолжительностью контракта

Это небольшое наблюдение показывает, что для генподрядчиков всех уровней маржинальная доходность вполне может быть стандартизирована, более того, она может быть тарифицирована в зависимости от вида контракта, сложности проекта и даже удаленности объекта строительства. Формирование и расчет необходимых параметров и базовых значений вполне может стать сметным нормативом, действующим в дополнение к существующим расценкам на прочие работы.

Рассмотренные выше проблемы ценообразования при составлении контрактов генподрядчиком высшего уровня и пути их решения логично изложить в виде следующих тезисов:

1. Уровень сметной прибыли, рассчитанный для непосредственных исполнителей по установленным расценкам, не является корректной величиной для определения размера прибыли генподрядчика, поэтому последний требует специальной нормативной оценки и учета соответствующих дополнительных затрат;

2. Накладные расходы генподрядчика должны быть выведены из расчета сметных норм непосредственных исполнителей работ и нормированы по отдельным расценкам;

3. Необходимо создать единый механизм расчета и учета в контрактной цене расходов строительного генподрядчика или ЕРС/М-подрядчика в соответствии с объемом рисков;

4. Маржинальная прибыль генподрядчика может быть нормирована и приведена к суммам сметных затрат на проектирование, поставки и строительство в виде стандартных коэффициентов, что позволит повысить прозрачность тендеров и обеспечит видимую конкуренцию между участниками торгов при игре на понижение этих нормативов;

5. Накладные расходы генподрядчика высшего уровня учитываются иерархически, т.е. по мере увеличения объемов работ и рисков оцениваются как рост маржинальной доходности от следующего этапа к предыдущему этапу.

В общем случае, такая задача решается с помощью применения специальных коэффициентов, использование которых лучше представить в виде следующего ряда формул:

где: EPC — стоимость EPC/M-контракта;

DP — стоимость проектирования (Design Price);

EP — стоимость оборудования (Equipment Price);

CP — стоимость строительства (Construction Price).

В этом случае, например, стоимость строительства рассчитывается как:

где: CP — стоимость строительства (Construction Price);

DC — прямые затраты (Direct Costs);

OC — накладные расходы (Overhead Charge);

P — сметная прибыль (Profit).

где: DC — прямые затраты (Direct Costs);

MC — стоимость строительных материалов (Material Costs);

MO — стоимость эксплуатации машин и механизмов (Machine Operation)

WP — зарплата строительных рабочих (Worker Payment);

При этом:

где: FC — любые дополнительные затраты, компенсируемые Заказчиком по факту (Fact Costs).

Другими словами, в накладных расходах и прибыли непосредственных исполнителей маржинальная прибыль ЕРС/М-подрядчика просто отсутствует. Таким образом, по сути, дополнительные накладные расходы и прибыль генподрядчика содержатся в объеме согласованных с заказчиком и покрываемых им затрат. Реально других способов сформировать дополнительную прибыль без специальных ухищрений практически невозможно. Если принять, что на прибыль генподрядчика не будет оказывать влияние разница стоимости в прочих разделах, то фактически сегодня формула цены ЕРС/М-контракта должна выглядеть так:

где: OC’ — накладные расходы ЕРС/М-подрядчика;

P’ — прибыль ЕРС/М-подрядчика.

где: МP — маржинальная прибыль ЕРС/М-подрядчика.

Таким образом, формула «номер один», для ЕРС/М-контрактора должна быть такой:

где: EPC’ — реальная стоимость EPC/M-контракта, рассчитанная с выделением маржинального дохода;

Полагая, что затраты на проектирование, поставку оборудования и сметный расчет стоимости строительства могут рассматриваться как самостоятельные бюджеты соответствующих исполнителей, маржинальный доход ЕРС/М-подрядчика, в соответствии с установленным выше принципом иерархичности, мог бы выглядеть так:

где: DP’ — стоимость проектирования для ЕРС-подрядчика;

EC’ — стоимость оборудования с учетом дохода ЕРС-подрядчика;

CP’ — стоимость строительства с учетом накладных и прибыли ЕРС/М-подрядчика.

Стандартизация расчетов вполне может укладываться, как было сказано ранее, в тарифные коэффициенты и расценки, например, в таком виде:

k 1 — коэффициент управления проектными работами (зависит от соотношения величин объема работ, выполненных собственными силами и объема работ, выполненных с привлечением субпроектировщиков);

k 2 — коэффициент управления поставками оборудования (зависит от объема принимаемых финансовых рисков);

k 3 — коэффициент управления строительными работами (зависит от соотношения объема работ, выполненных собственными силами, и объема работ, выполненных с привлечением субподрядчиков);

k 4 — коэффициент фиксированной цены: показатель вовлечения генподрядчика в ответственность за окончательные риски, в т.ч. за соблюдение технологических параметров при строительстве (зависит от технологической сложности объекта, срочности работ, удаленности объекта, наличия гарантий и страхования от невыхода на проектную мощность, удержаний и т.п.);

k 5 — коэффициент тендерного понижения: показатель возможного снижения суммы контракта, который является основой при рассмотрении на конкурсной основе проектов-конкурентов по ценовой привлекательности (при условии, что если прочие нормативные коэффициенты участников равны).

Реализация таких или аналогичных методических подходов, безусловно, будет способствовать повышению прозрачности рынка российского ЕРС/М-подряда для потенциального заказчика, а также стимулировать рост профессионализма исполнителей всех уровней.

1 Здесь и далее под Инжинирингом понимается профессиональная деятельность по предоставлению комплексных инженерно-технических услуг, основанных на передовых научных достижениях и включающих проектирование технологических процессов, установок и сооружений, подготовку, обеспечение и научно-техническое сопровождение производственного процесса, надзор за возведением, монтажом, пуско-наладкой и эксплуатацией производственных объектов и иных инженерных сооружений.

2 ПИР — проектно-изыскательские работы

3 СМР — строительно-монтажные работы

4 Под Собственными силами подразумевается не только выполнение работ одним юридическим лицом, но и строительным холдингом, отношения по перераспределению консолидированной прибыли в котором определяются внутренними документами.

EPC контракт (аббревиатура образована словами Engineering, Procurement, Construction) представляет собой договор, заключаемый между заказчиком и подрядчиком. Согласно этому договору, подрядчик выполняет полный цикл работ и ответственен за риски, связанные со строительством.

EPC это лишь один из возможных типов контракта. Так, например, если заказчика интересует возможность участия в управлении на разных стадиях строительного процесса (в выборе проектной организации, поставщиков, строительных подрядчиков), то заключает иной тип соглашения – EPCM-контракт (EPC + Management). Что такое EPC в бизнес-практике и в чём заключаются основные особенности и преимущества этого стандарта, рассмотрим в статье.

EPC: недостатки и преимущества

В основе соглашения типа EPC лежит сосредоточение трёх элементов процесса – проектирования (Engineering), закупки оборудования (Procurement) и строительства (Construction), – в руках EPC-контрактора – генерального подрядчика . Заказчик фиксирует в договоре финансово-правовую ответственность подрядчика в части озвученных строительных этапов, а затем получает проект «под ключ», практически не осуществляя непосредственного контроля и управления. Договоры с субподрядными организациями заключает тоже исполнитель. Но если у ЕРС-контрактора имеется достаточная квалификация, персонал и необходимое оборудование, то он может выполнять работы и без привлечения сторонних подрядных организаций. В этом случае, такая компания называется ЕРС-контрактором полного цикла.

На территории России понятие EPC контракта и контрактора внедряется в строительную практику постепенно. Сложность такого внедрения обуславливается, помимо прочего, и отсутствием единой терминологии и понятийного объёма в инжиниринговых стандартах, принятых на международном уровне. С учётом того, что варианты формы договора могут оказывать влияние на величину рисков и издержек, заказчики всегда обращают особое внимание на недостатки стандарта EPC:

Но стандарт EPC «под ключ» имеет и свои преимущества, что делает его (наряду со стандартом EPCM и, частично, стандартом EPC+Financing) одним из самых распространённых типов договора. Среди преимуществ чаще всего называют следующие:

Упрощение менеджмента в отрасли для заказчика – внедрение строительную практику принципа «одного окна», когда все вопросы решаются через генподрядчика, что до минимума снижает необходимость в организации строительной дирекции и работе по найму персонала.
Фиксирование характеристик стоимости и сроков осуществления проектов, прописываемых в контракте. Благодаря этой форме значительно снижаются финансовые и правовые риски, поскольку исключительно за EPC контрактором остаётся вся юридическая и финансовая ответственность перед заказчиком
Высвобождение заказчиком времени для занятости в параллельных проектах, поскольку по EPC стандарту предполагается возможность невмешательства в проект.

Однако все «плюсы» и «минусы» корректно рассматривать в сравнении с альтернативными возможностями. По отношению к EPC такими альтернативами являются тип договорной структуры Multi Lot и ЕРСМ.

Место EPC стандарта среди других типов договора

Самыми распространёнными альтернативными к EPC типами контрактов считаются Multi Lot и ЕРСМ.

Multi Lot . Этот тип, который на западе ещё называют «Multi Prime», в нашей стране больше известен как строительство хозспособом. Здесь заказчик самостоятельно заключает множество отдельных договоров с подрядчиками и сам же управляет ими, создавая для этого собственное подразделение.
ЕРСМ (где М означает «Management»). Заказчик параллельно заключает договор и с генподрядчиком, и отдельные прямые договора с подрядчиками. При этом управление происходит координационным путём, когда заказчик и генеральный подрядчик координируют свои действия во взаимоотношениях с другими подрядчиками.

Сравнение с этими моделями даёт возможность разметить тип ЕРС в начало списка как самый затратный в плане финансирования. Общая стоимость проекта в типе ЕРСМ оказывается ниже на 5-10% (поскольку значительная часть управленческих процессов осуществляется собственными силами), а в типе Multi Lot – на 25-35%. Кроме того, типы ЕРСМ и, тем более, Multi Lot, значительно гибче, чем ЕРС, в части финансирования. Они же позволяют заказчику в большей степени участвовать в проекте, что обеспечивает и больший контроль, и большую сопричастность процессу, чем тип ЕРС.

Поэтому договор ЕРС, в первую очередь, интересен, когда:

у компании-заказчика нет собственной службы управления строительным проектом,
нецелесообразно вмешиваться в управление и принимать на себя (разделять) соответствующие риски,
внимание заказчика поглощено другими проектами, и нет достаточных менеджмент-ресурсов для переключения их на новый объект,
существует надёжный подрядчик, которому полностью можно доверить ведение строительства.

Кроме этого, ЕРС-договора чаще всего стремятся заключить на проектах, финансируемых с помощью банков или других финансовых институтов. В первую очередь, это относится к проектному финансированию. Объясняется это тем, что банки и финансовые структуры, выдавая кредит, заинтересованы в том, чтобы проектные компании брали на себя минимальное количество рисков. А в ЕРС-контрактах большинство рисков, включая риски задержек и непредвиденных дополнительных затрат, ложатся на EPC-подрядчика.

В отношении «твёрдой цены» отмечается, что её прописанный размер ещё не исключает возможности в ходе проектирования разделить её на составляющие части с разбивкой по смете. Однако превышение стоимости работ, материалов, оборудования по сравнению с ценами договора всё равно обеспечивается подрядчиком. В этом правиле исключением становятся ситуации, когда возникают изменения в объёме и составе работ (если эти изменения инициированы заказчиком), неисполнение заказчиком договорных обязательств, а также обстоятельства, относящиеся к категории форс-мажора.

Дополнительные причины выбора EPC-контракта

При верном выборе генподрядчика EPC-договор – самый надёжный и удобный для заказчика тип договора. Даже с учётом того, что тип Multi Lot оказывается в целом дешевле на 25-35%, высокая стоимость часто компенсируется преимуществами быстрого (более раннего, чем у конкурентов, или более своевременного) ввода в эксплуатацию объекта. Иногда, благодаря этому, разница в стоимости с лихвой перекрывается.

Высокие темпы работы генподрядчика во многом объясняются тем, что EPC-контрактор является единственным ответственным лицом, что даёт ему возможность проводить параллельную разработку проектной и рабочей документаций одновременно с закупками оборудования, материалов и даже выполнением СМР. Зачастую, например, не дожидаясь разработки и/или утверждения проектной документации в полном объёме, подрядчик начинает контрактование доли оборудования длительного изготовления. Особенно актуально параллельное проектирование для газовых проектов, связанных с переработкой и подготовкой попутного нефтяного газа. В этих проектах есть пик добычи, и важность своевременной постройки установки по газоподготовке сложно переоценить. При «опоздании» рентабельность проекта резко снижается.

В целом EPC-договор более выгоден заказчику, а не подрядчику.

До последнего времени нередки были случаи, когда на тендерное предложение EPC-типа ни один подрядчик не откликался. Но с появлением многочисленных строительных организаций и с ростом конкуренции между ними число заключённых контрактов EPC-типа неизменно растёт.

За рубежом практика заключения EPC-контрактов широко распространена. Очень популярен такой вид сотрудничества и на Ближнем Востоке, в первую очередь, конечно, в богатых государствах. В таких странах, как Объединенные Арабские Эмираты, Кувейт, Катар, бизнес предпочитает заключить крупный контракт с подрядчиком, который построит новое предприятие под ключ, возьмет на себя все проблемы и риски.

Однако российские компании пока располагают довольно скромным опытом заключения EPC-договоров, поэтому неудивительно, что EPC-контракты как основную форму отношений с сервисными компаниями в «Газпром нефти» первой стала использовать команда крупного международного проекта по разработке месторождения Бадра в Ираке (Gazprom Neft Badra B.V.).

Идея проста: на весь комплекс работ, от инженерного проектирования до закупок материалов и оборудования, а также непосредственно на строительство привлекается один подрядчик - следовательно, контролировать нужно только одну сервисную организацию. Учитывая большое количество разноплановых работ при строительстве объектов на новых месторождениях, затрата собственных ресурсов на синхронизацию действий подрядчиков даже в элементарных вопросах, например, правильном размещении линии электропередач, в случае заключения договоров на каждый вид работ становится необоснованной.

Кроме того, по словам управляющего директора Gazprom Neft Badra B.V. Александра Коломацкого, EPC-контракты удобны и с точки зрения распределения ответственности: «При наличии только одного подрядчика ответственность не размывается. А если все-таки возникает ситуация, когда к ответственности необходимо призвать, то рассмотрение дела происходит в Международном арбитраже с применением цивилизованных способов решения юридических споров».

Основа для формирования пакета ЕРС-контрактов - PDP и FEED-документы*, данные из которых трансформируются в контрактные технические задания. Неотъемлемая часть пакета ЕРС-соглашений - контрактная стратегия, в которой реализация каждого ЕРС-проекта отнесена на конкретные технологические соглашения с плановыми сроками реализации. Оговариваются и общие требования, предъявляемые к компетенциям потенциальных ЕРС-подрядчиков для выполнения производственных задач. Кроме того, при заключении EPC-контракта желательно заключение PMC-договора (Project Management Consultancy) на услуги сопровождения соглашения, в рамках которого отслеживается согласованность «внутренних» договоров контракта между собой и контролируется приемка определенных работ. Такие договоры крайне важны, например, при поставках сложного оборудования, которое может производиться в любой точке мира. Основа всего - отбор самого исполнителя EPC-контракта. В Ираке он осложнен еще и страновыми особенностями.

Игра на понижение

Административная система Ирака централизованна, что обуславливает жесткий контроль государства над бизнесом в сфере природопользования. Лишь для заключения контрактов стоимостью до $100 млн достаточно решения Управляющего комитета**. Контракты, стоимость которых превышает $100 млн, выносятся на обсуждение Министерства нефти Ирака. При еще более высокой стоимости договора - от $250 млн долларов - необходимо согласование Совета министров на очном совещании. К примеру, один из контрактов Gazprom Neft Badra B.V. потребовал восьми месяцев согласований и рассмотрений в различных инстанциях.

Сама процедура выбора подрядчика состоит из двух этапов. Сначала оценивается готовность компании к выполнению заявленных работ: выясняется, участвовала ли ранее организация в таких подрядах, есть ли у нее опыт деятельности именно в Ираке. На этапе экономического отбора рассматриваются ценовые предложения.

По словам Александра Коломацкого, в регионе к настоящему моменту уже сложился пул EPC-подрядчиков, конкуренция в среде которых позволяет заказчикам успешно играть на понижение - разница между стартовым предложением и конечной стоимостью контракта иногда может быть очень велика. К примеру, в ходе конкурса на строительство центрального пунк та сбора на месторождении Бадра цену удалось снизить на 80%. Российских участников в иракских EPC-конкурсах нет - услуги россиян дороги из-за того, что в свои проектные расчеты они закладывают довольно высокие риски. По оценке менеджеров Gazprom Neft Badra B.V., меньше всего рисков «зашивают» в свои предложения азиатские подрядчики.

Впрочем, конкуренция на ближневосточном рынке EPC-подрядов зависит еще и от вида услуг. «Когда мы искали подрядчика на бурение, то очередь из компаний, прямо скажем, не стояла - на конкурс заявилась всего пара компаний, - рассказал Александр Коломацкий. - В случае с контрактом на строительство трубопровода и газового завода была достойная конкуренция среди азиатских подрядчиков, требования к вопросам безопасности труда у которых намного ниже, чем у европейских или российских компаний».

Управляющий директор Gazprom Neft Badra B.V. объяснил такую разницу особенностью самого проекта освоения Бадры. Во-первых, месторождение удалено от основных нефтедобывающих районов Ирака, где подрядчики уже создали базы, настроили логистику, решили вопросы обеспечения временным жильем рабочих. Кроме того, сложность конструкции самих скважин может приводить к растяжению сроков исполнения контракта, а работать дольше оговоренного периода за те же деньги готовы далеко не все.

Кадры для бадры

Отдельная и крайне важная задача - формирование команды для сопровождения EPC-контрактов, особенно в условиях международного проекта. Для «Газпром нефти» - это первый зарубежный опыт, поэтому специалистов, принятых на проект из периметра компании, в Ираке не много. На начальной стадии реализации проекта комплектование штата Gazprom Neft Badra B.V. шло в основном за счет рекомендаций сотрудников. Сейчас в процессе подбора кадров используются различные ресурсы: профессиональные международные кадровые агентства, интернет-площадки, публикация вакансий на корпоративном портале и в корпоративных СМИ и рассылка предложений по дочерним компаниям «Газпром нефти».

Как выяснилось, профессионалы-нефтяники высокой функциональной квалификации с хорошим знанием английского языка в России наперечет. Зачастую кандидаты обладают хорошими профессиональными знаниями, но не знают языка, или, наоборот, хорошие навыки международной коммуникации не подкреплены опытом в профессии. Иракская нефтяная отрасль, располагавшая раньше большим количеством высококвалифицированных опытных специалистов, из-за политической нестабильности отброшена далеко назад и испытывает острый дефицит кадров. Gazprom Neft Badra B.V. запустила проект по профессиональной подготовке местного, иракского персонала для дальнейшей работы на месторождении. Сейчас отобраны и проходят обучение около 100 иракцев, проживающих в регионе деятельности компании. Как ни странно, опыт Gazprom Neft Badra B.V. показывает, что если нужных специалистов в России практически нет, то, например, в Казахстане их достаточно. Сейчас в команде Бадры помимо россиян работают казахи, украинцы, австралийцы, канадцы, иракцы, индийцы, сербы и другие - всего порядка 15 национальностей, поэтому рабочий язык на проекте - английский. Впрочем, HR-службы «Газпром нефти» уделяют сегодня подготовке кадров для международных проектов повышенное внимание, что должно обеспечить специалистами будущие проекты. Для привлечения и подготовки специалистов для работы в Ираке в компании был запущен специальный проект «Кадры для Бадры». Опыт работы Gazprom Neft Badra B.V. по EPC-контрактам позволит повысить эффективность реализации других крупных проектов «Газпром нефти», причем не только в сфере разведки и добычи.

* FEED - англ. Front End Engineering Design - подготовка предпроектной документации, PDP - англ. Preliminary Development Plan - предварительный план разработки

** В УК по разработке Бадры входят Иракская геологоразведочная компания (Oil Exploration Company), которая представляет интересы правительства Ирака, «Газпром нефть» и ее партнеры: корейская Kogas, малайзийская Petronas и турецкая ТРАО

Анна Данилушкина

При реализации инвестиционно-строительных проектов в области строительства промышленных объектов необходим тщательный подбор подрядчиков, способных выполнить необходимый объем работ и достичь требуемых производственных показателей объекта при адекватной оценке существующих рисков и рыночной конъюнктуры. Получающий все более широкое распространение ЕРС/М-подряд начал формировать в России цивилизованный рынок ЕРС/М-подрядчиков, большинство из которых в настоящий момент не готовы соответствовать всему набору требований, предъявляемых к реализации подобных проектов. Большинство ЕРС-подрядов сегодня выигрывают крупные инвестиционно-строительные или промышленно-строительные холдинги, предлагающие покрыть весь спектр обязательств подобного контракта и подчас сверх этого. Безусловно, с юридической точки зрения Заказчика ЕРС/М-контракта не столько волнует структура холдинга у потенциального Исполнителя, сколько его надежность, компетентность и платежеспособность, но его структурная прозрачность и эффективность позволяют сделать необходимые выводы о способности реализовать контракт. С этой целью в рамках этой статьи будет рассмотрена возможность построения структуры строительного холдинга, максимально оптимизированной для реализации ЕРС/М-контрактов.

В настоящий момент ЕРС/М-контракт является основной моделью организации работ по строительству крупных промышленных мощностей во всем мире. В EPC/М-модели Заказчик на первом этапе выбирает единого генерального подрядчика, представившего лучшее технологическое, техническое и коммерческое решения, а на втором этапе готового выполнить проектирование по утвержденной технологии и в дальнейшем реализовать строительство в полном объеме. В сфере обязательств такого генподрядчика находятся и рабочее проектирование, и детальный инжиниринг, а также приобретение строительных материалов, конструкций, технологического оборудования и комплектующих. Кроме того, EPC/М-подрядчик осуществляет отбор субподрядных компаний для проведения строительно-монтажных работ или нанимает собственную рабочую силу. Он вправе прибегнуть к привлечению промежуточных генподрядчиков, передав им частичное выполнение работ по строительству крупных объектов или пакетов или выполнению определенных видов специализированных работ в полном объеме. Очевидно, что совмещение всех этих компетенций в рамках одного юридического лица и не целесообразно, и малоэффективно по причине различной модели мотивации каждого отдельного этапа реализации инвестиционно-строительного проекта. Формирование оптимального для реализации ЕРС/М-подрядов холдинга — само собой напрашивающееся решение развития строительного бизнеса в целом.

Для того чтобы плавно перейти к обсуждению главной идеи статьи, следует зафиксировать используемую терминологию. В контексте данной статьи под инвестиционно-строительным процессом понимается определенная последовательная совокупность этапов достижения целей инвестирования путем реализации инвестиционных проектов в области создания и/или изменения объектов недвижимости. Инвестиционно-строительный процесс, как и любой процесс, вообще представляет собой последовательную смену состояния объекта во времени, поэтому наличие в строительном холдинге компетенций, обеспечивающих сопровождение каждого этапа, является определяющей конкурентной доминантой. В общем случае, инвестиционно-строительный процесс представляет собой логическую последовательность этапов реализации инвестиционного проекта, которую можно сузить до девяти основных позиций (см. рис. 1). Под инвестиционно-строительным проектом здесь и далее понимается любое ограниченное временными рамками инвестиционное предприятие, направленное на создание нового уникального объекта недвижимости, наличие и использование которого необходимо для достижения целей инвестирования.

В общем случае базовый инвестиционно-строительный процесс позволяет достаточно четко очертить специфику ЕРС/М-моделей подрядного строительного контракта. Для описания ЕРС/М-моделей необходимо определить границы перехода ответственности между Заказчиком и ЕРС/М-подрядчиком в процессе реализации строительства (см. рис. 2 и 3).

Рис. 1. Базовый Инвестиционно-строительный Процесс.

Типовой ЕРС-контракт

ЕРС — английская аббревиатура (engineering, procurement, construction — инжиниринг, поставки, строительство), под которой, чаще всего, понимается договор на строительство «под ключ» с фиксированной ценой. EPC-подрядчик — это генеральный подрядчик, выполняющий за твердую цену основной объем работ инвестиционно-строительного проекта и принимающий на себя все риски его осуществления с момента проектирования и до момента передачи готового объекта заказчику (включая выполнение гарантийных обязательств), по которым он несет финансовую ответственность перед Заказчиком.

ЕРС-контракт используется, как правило, в тех проектах, где опытный генеральный подрядчик может с достаточной степенью точности оценить размер своих расходов, а также степень рисков. ЕРС-контракт предполагает, что основной объем работы ЕРС-подрядчик выполняет собственными силами, поэтому не предусматривается специальное вознаграждение за организацию и управление работами привлекаемых контрагентов нижнего уровня.

На практике в EPC-договор не вносятся те статьи проектных затрат, которые касаются непосредственно обязательств Заказчика, в число которых входят, например, подведение инженерных коммуникаций к строительной площадке, подготовка строительной, производственной и социальной инфраструктуры, получение сырья, расходных материалов и организация их доставки на объект. Модель основывается на том, что EPC-подрядчик имеет необходимый опыт интеграции и оптимизации различных строительных и закупочных работ в рамках единого проекта. Преимущество данной модели - кратчайшие сроки реализации проекта, так как для начала строительства не обязательно полностью завершить проектные работы, их можно вести параллельно, поскольку для начала строительного этапа иногда достаточно и 25% проектных работ. EPC-контракт принято оформлять «под ключ» для проектов промышленного строительства, в которых задействованы лицензионные проверенные технологии, а согласование фиксированной стоимости защищает инвесторов и заказчиков от большинства инвестиционно-строительных рисков.

Рис. 2. Реализация инвестиционно-строительного проекта через ЕРС-подряд.

Типовой ЕРСМ-контракт

EPCM — английская аббревиатура (engineering, procurement, construction management — управление инжинирингом, поставками, строительством). Предмет договора, так же как и в случае с ЕРС — проектирование, оборудование, строительство и передача заказчику полностью готового объекта «под ключ». ЕРСМ-подрядчик является генеральным подрядчиком, т.е. договоры с субподрядчиками заключает от своего имени.

ЕРСМ-подрядчик — это генеральный подрядчик, полностью выполняющий инвестиционный проект и принимающий на себя риски по управлению проектом с момента проектирования и до момента передачи готового объекта заказчику (включая выполнение гарантийных обязательств). ЕРСМ-контракт предусматривает и общую стоимость проекта с учетом вознаграждения ЕРСМ-подрядчика, и фиксированный срок сдачи объекта в эксплуатацию, достижение основных технических параметров объекта. Способ (подход) ЕРСМ позволяет управлять именно проектом, а не конкретными работами. Специфические работы выполняют профессионалы. Задача ЕРСМ - оценивать потребные свойства (возможности, профессионализм, трудовые ресурсы и пр.) выбираемых подрядчиков/поставщиков, распределять правильно между ними работы и зоны ответственности. Далее - координировать их действия, решать спорные вопросы, планировать общую схему проекта, менять планы в случае критических изменений с минимальными последствиями и далее со всеми остановками.

Рис. 3. Реализация проектов через ЕРСМ-подряд.

Основным качеством EPCM-подрядчика становится его опыт и навыки по организации строительных и закупочных работ и найма персонала для управления и интеграции труда подрядчиков. Данная модель идеальна в ситуации высокого роста стоимости рабочей силы или основных материалов и компонентов, т. е. когда подрядчик не готов нести риски, сопряженные с деятельностью по фиксированным ценам.

Общие характеристики EPC/EPCM-моделей

Сегодня ни для кого не секрет, что рынок ЕРС/М-подряда проходит в России стадию становления и вряд ли можно в сложившейся рыночной ситуации найти идеальные модели реализации таких подрядов. В ходу различные гибридные модели, которые становятся все более оптимальными с точки зрения рисков и затрат для Заказчиков. Как правило, в них совмещены отдельные характеристики рассмотренных типичных EPC- и EPCM-моделей. Так, например, генподрядчик может не брать на себя риски колебаний тарифов на оплату труда, но при этом гарантировать качество работ и нормативную производительность в соответствии с зафиксированным в договоре графиком выполнения строительно-монтажных работ. С учетом высокой динамики цен на материалы, рост стоимости которых вызывает необъективное маржинальное покрытие рисков колебаний в будущем, могут оплачиваться Заказчиком по фактической стоимости или корректироваться по заранее оговоренному с Заказчиком алгоритму. В общем случае становление рынка EPC/М-услуг приведет к появлению новых инновационных схем реализации договорных стратегий, которые в конечном итоге будут приводить к росту бюджетов Заказчиков из-за более высоких резервов на покрытие рисков и непредвиденных обстоятельств. Типичными условиями реализации ЕРС/М-подхода к реализации инвестиционно-строительных проектов можно считать:

Заказчик производит выбор бизнес-решения и определяет источники финансирования проекта, выполняет предварительные проектные изыскания, в первую очередь для подготовки к тендеру по выбору ЕРС/М-генподрядчика. При этом он фиксирует технические параметры или нормативы объекта строительства, а также согласовывает объем вмешательства в проектирование, которое может повлиять на стоимость контракта;
Участники конкурсных торгов несут значительные затраты на подготовку ценовых предложений, поэтому участие в них принимают только два-три предварительно отобранных подрядчика. С целью повышения интереса подрядчиков рекомендуется предварительная работа с ними для разъяснения целей проекта, его технических характеристик, источников финансирования и обеспеченности сырьем;
Заказчик хочет иметь более высокую степень защищенности по основным рискам проекта, таким как: стоимость, сроки и качество. Именно поэтому он гарантирует ЕРС/М-подрядчику более высокую стоимость проекта по сравнению с контрактом на обычный строительный генподряд.

С точки зрения защиты для Заказчика существует еще один (четвертый) основной риск проекта, кроме указанных выше трех, а именно риск невыхода на проектные параметры и показатели технологической установки. Соотношение «цена/риски» в ЕРС/М-контракте чаще всего выражается в выборе модели ценообразования, которые в общем случае можно свести к четырем основным:

Фиксированная стоимость, т.е. когда Заказчик платит фиксированную сумму без ограничений к вероятному уровню рентабельности подрядчика;
Фиксированные единичные расценки - т.е. когда на срок строительства фиксируются единичные расценки на конкретные виды работ при вероятном изменении физического объема работ. Обычно в таком случае согласовывается максимум колебаний физических объемов, за пределами которого единичные расценки пересматриваются;
Сметная стоимость работ, составленная проектным институтом и утвержденная Заказчиком, плюс фиксированное вознаграждение, которое может рассчитываться по согласованной базе;
В соответствие с согласованным в договоре порядком ценообразования. В этом случае Заказчик может установить лимит прямых затрат, но соглашается с одновременным составлением смет и строительством, вследствие чего стороны вынуждены фиксировать порядок расчетов стоимости работ и ведут оплату в соответствие с этим порядком.

На основе этой несложной классификации рисков и вариантов ценообразования можно составить матрицу 4Х4 возможных вариантов (см. рис. 4) реализации ЕРС/М-контрактов в различных условиях разделения обязанностей Заказчика и Подрядчика.

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ	РИСКИ
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ	цена	срок	мощность	качество
Затраты плюс вознаграждение		Риски Заказчика
Единичные расценки
Порядок ценообразования
Фиксированная цена			Риски Подрядчика

Рис. 4. Матрица распределения типичных рисков при разных схемах ЕРС/М-подряда.

Например, в случае фиксированной цены контракта Заказчик предпочитает покрыть все риски, но при этом он должен понимать, что автоматически устраняется от влияния на выбор решений проекта и получает то, что есть. Такой контракт выгоден в случае пассивного Заказчика-непрофессионала в области проектирования, когда Подрядчику поставлены жесткие ограничения по цене и остальным параметрам. Другой вариант — когда стороны используют фиксированные расценки: Заказчик может варьировать объемы работ, выдвигать свои пожелания, при этом Подрядчик снимает с себя риск сроков и окончательной цены, оставляя за собой качество и производственные показатели. Возможен вариант, когда цена формируется по алгоритму «затраты плюс вознаграждение». В данном случае Заказчик берет на себя риск цены, поскольку в погоне за объемом вознаграждения подрядчик может искусственно завысить стоимость проектных решений и соответствующих смет, при этом Заказчик оставляет на плечах Подрядчика все остальные риски: Заказчик получает качество, сроки и производительность, а, кроме того, он может объективно вторгаться в разработку проекта.

Наконец, возможен случай, когда Заказчик, по сути, руководит проектированием, сам принимает технические и конструктивные решения, а подрядчик просто их кладет на бумагу. Другими словами, Заказчик несет риск цены, сроков и производительности, а Подрядчик — только риск качества работ. Такая схема наиболее вероятна для активного Заказчика, который в дальнейшем планирует эксплуатацию объекта собственными силами. Особенно это ярко выражается в проектах реконструкции, расширения, модернизации и технологического перевооружения, в которых Заказчик требования к конечному результату работ определяет профессионально. И все эти формы взаимоотношений вполне могут быть реализованы через ЕРС/ЕРСМ-подходы. Другими словами, не надо думать, что ЕРС/ЕРСМ-контракт — это некая фиксированная форма отношений между Заказчиком и Подрядчиком по цене, и рискам, они вполне могут быть весьма гибкими и необходимость того или иного формата контракта определяется требованиями эксплуатации объекта инвестиций.

Разумеется, для реализации проектов по схеме EPC/М существуют определенные жесткие требования к генподрядчикам. Помимо опыта реализации EPC/М-контрактов, подрядчики обязаны обладать существенным собственным капиталом, чтобы брать на себя финансовые обязательства по имущественным рискам, стоимость которых зачастую составляет значительную долю контрактной цены. Для получения гарантий участника конкурса, гарантий на возврат авансов, исполнительских гарантий, гарантий гарантийного периода обычным требованием считается объем собственного капитала подрядчика, превышающий стоимость проекта в три-пять раз. В рамках EPC/М-контрактов обычно определяются удержания за неисполнение своих обязательств, а генподрядчик обязуется обеспечить заказчику завершение проекта в установленные сроки и с требуемым качеством.

Что такое ЕРС/М-холдинг

Как известно, холдинг представляет собой совокупность головной (материнской) компании и подчиненных ей отношениями собственности (дочерних) предприятий. Холдинги не являются юридическими лицами, но их деятельность, чаще всего, воспринимается рынками в контексте неограниченности во времени, поэтому вести разговор о холдингах всегда имеет смысл как о постоянно-действующих хозяйствующих субъектах.

Построение строительного ЕРС/М-холдинга осуществляется на основе процессного подхода и предполагает создание подразделений холдинга в соответствие с базовым инвестиционно-строительным процессом (см. рис. 5).

Рис. 5. Комбинированный (горизонтально-вертикальный) процессный холдинг.

Процессный подход предполагает такую конфигурацию комбинированного строительного холдинга, которая отвечает всем или нескольким этапам реализации инвестиционно-строительного процесса, в зависимости от миссии и целевых установок собственников холдинга. Объем компаний, конфигурация вертикальных и горизонтальных группировок зависят от места холдинга на рынке, от занимаемой ниши и вида выполняемых работ, но при этом сохраняется принцип наличия всех участников для выполнения всего комплекса работ от генподрядчика (ЕРС/ЕРСМ-подрядчика) до девелоперов всех видов.

В процессном холдинге отдельные промышленные или финансовые компании занимают свое место в соответствующих группировках на основании места и роли в процессе, что гармонизирует общий холдинговый бизнес-процесс и делает холдинг более гибким к новым видам и формам строительного контрактинга.

В общем случае, конфигурация ЕРС/М-холдинга является производной процессного подхода в строительном корпоративном образовании (см. рис. 6). В таком холдинге промышленные активы по производству строительных материалов и конструкций, а также по комплектации блоков и агрегатных узлов оборудования являются дочерними предприятиями специальной РМ-компании (компании по управлению поставками). В то же время, финансовые и инвестиционные ресурсы привлекаются материнской компанией холдинга, которая и является аккумулятором корпоративной прибыли и гарантом возврата сторонних инвестиций и кредитных ресурсов. Одним из явных преимуществ ЕРС/М-холдинга является возможность участия в самых разных проектах в качестве участника любого уровня.

Рис. 6. Базовая структура ЕРС/М-холдинга.

Очевидным отличием ЕРС/М-холдинга является наличие в его структуре дочерних компаний отвечающих за главные направления реализации ЕРС/М-подходов в строительстве, а именно проектно-инжиниринговые компании, комплектовочно-логистические компании, способные работать с зарубежными производителями и поставщиками по международным стандартам. И, безусловно, строительные компании, готовые предоставить весь спектр услуг по организации строительной площадки и строительству крупных промышленных объектов. В рамках этой концепции под ЕРС/М-холдингом понимается уникальная проектно-строительная корпорация, созданная для эффективной реализации инвестиционно-строительных проектов с превалирующим использованием ЕРС/М-подхода.

Оптимизируя такой холдинг только на ЕРС/М-подряд, можно сформулировать основные преимущества создания ЕРС/М-холдинга.

1. Аккумулирование прибыли и рост капитализации у главного носителя ЕРС/М-бренда.

2. Возможность развития и накопления ключевых компетенций в области реализации ЕРС/М-контрактов в головной компании, без необходимости обеспечивать полный функционал реализации в рамках одного юридического лица.

3. Возможность получения банковских гарантий, привлечения внешнего финансирования и иных инструментов, в т.ч. для реализации внешнеэкономических соглашений из единого финансового центра.

4. Возможность создания индивидуальных систем мотивации персонала в каждой компании ЕРС/М-холдинга, отвечающей за свой этап реализации инвестиционно-строительного проекта.

5. Возможность формирования единого перечня построенных объектов под общим брендом, что повышает конкурентоспособность холдинга в целом и каждой компании в индивидуальных контрактах и другие явные плюсы.

Универсальный ЕРС/М-холдинг, т.е. неспециализированный по отрасли холдинг, ориентированный на реализацию проектов в любых видах строительства, может состоять из следующих компаний.

1. Головная компания холдинга — ЕРС/М-интегратор: заключает контракты с Заказчиками, обеспечивает финансовые гарантии, страхование, подготовку и подбор персонала проектных команд, в том числе для дочерних структур, научно-техническое развитие, общий бренд-менеджмент, PR, GR и IR-поддержку , участвует в тендерах. Кроме того, материнская компания обеспечивает оборотное финансирование, формирует ценовую и тарифную политику на комплексные ЕРС/М-услуги и отдельные работы, разрабатывает стратегию развития бизнеса и ведет текущий аудит исполнения контрактов. Реализация проекта осуществляется через создание управляющих команд проекта (см. рис. 7).

2. Генеральный подрядчик строительства (СМ-подрядчик ) — 100%-я дочерняя компания (их может быть несколько в зависимости от дивизиональной, отраслевой или смешанной структуры холдинга), которая обеспечивает организацию работ на строительной площадке от начала до конца, включая все обязанности по строительству ВЗиС. Несет ответственность по обеспечению социальной, логистической и транспортной инфраструктуры, за подведение сетей энергосред и решает другие аналогичные вопросы. Кроме того, строительный генподрядчик осуществляет конкурсный подбор субподрядных компаний, составляет единый взаимосвязанный график строительства, согласовывает его с группой управления проектом в головном офисе. Генподрядчик отвечает за поставки строительных материалов и конструкций по проекту в полном объеме, кроме основного технологического оборудования, за которое несет ответственность специализированный участник ЕРС/М-холдинга;

3. Инжиниринговый подрядчик (ЕМ-подрядчик ) — 100%-я дочка головной компании, отвечающая за разработку технических заданий на проектирование, проведение изысканий и обследований незавершенного строительства, организацию, координацию и сопровождение проектных работ, выбор ген-и субпроектировщиков. Несет ответственность за согласование графика проектирования, внесение изменений и дополнений в ходе строительства, согласование с надзорными органами, экспертизы и прочие работы, включаемые в технический инжиниринг. Если ЕРС/М-холдинг строится на единой отрасли, например, энергетике, нефтехимии, то создание выделенного инжинирингового центра необязательно — достаточно иметь соответствующий департамент в материнской компании. Но если ЕРС/М-холдинг позиционируется как универсальный, лучше иметь и универсальный центр координации проектных работ. При этом такой центр в большей мере сам проектных работ не выполняет — он организует договорную работу между корпоративными и внешними проектировщиками.

Рис. 7. Схема реализации контрактов в ЕРС/М-холдинге.

4. Специализированный строительный субподрядчик — это 100%-я дочка материнского офиса, которая отвечает за выполнение специализированных работ на всех проектах холдинга, таких как электромонтажные работы, сантехнические и вентиляционные работы, устройство средств связи, КИПиА, пуско-наладочных работ. Вопрос в том, что специализированные строительные компании часто являются ключевыми на завершающей стадии строительства и наличие собственного так называемого «буфера» компетенций, позволяет органично решать подобные задачи. Разумеется, специализированные субподрядчики работают на контрактах с генеральными подрядчиками, но в случае недозагрузки, они имеют право работать на внешних потребителей.

5. Подрядчик по комплектации основным технологическим оборудованием (РМ-подрядчик ) — 100%-я дочка головной компании, отвечающая за комплексный технологический прокьюримент, включающий международную логистику и выбор поставщиков. Одна из сложных задач такой компании — это согласование стоимости основного технологического оборудования для участия в конкурсных отборах. Кроме того, формирование базы поставщиков оборудования и отслеживание обновления линейки их продукции являются важными компонентами профессиональной компетенции такой компании.

6. Научно-технический центр (НТЦ) — 100%-я дочка материнской компании ЕРС/М-холдинга, которую необходимо выделять для автономной работы при наличии в тендерах на ЕРС/М-подряд технологической составляющей. В случаях, когда Заказчик проводит конкурс не только на проектные работы, но и на выбор лучшей технологии, нет смысла подключать проектировщиков до определения победителя среди владельцев технологических патентов. Обычно владелец патента участвует в конкурсе в паре с поставщиком основного оборудования, поэтому здесь важно согласование сроков поставки оборудования до подготовки тендерного предложения по ЕРС/М-контракту.

7. В структуре ЕРС/М-холдинга возможно наличие и других специализированных компаний, отвечающих за важный участок бизнес-процесса, в частности, если холдинг предполагает работу нескольких тысяч сотрудников имеет смысл говорить о самостоятельном кадровом агентстве, которое совмещает свою работу с организацией обучения кадров в корпоративном университете. Для формирования парка строительной техники возможно наличие собственной лизинговой компании, а также компании по аренде персонала, для выполнения разовых и временных работ.

Организационная структура управления проектом в ЕРС/М-холдинге.

Организационная структура управления конкретным проектом реализации ЕРС/М-контракта в холдинге не может замыкаться только в рамках головной компании. Безусловно, самый эффективный способ реализации проекта — создание взаимопроникающей организационной структуры, позволяющей не только гибко реагировать на конкретику каждого проекта, но и наоборот — описать и положить стандартные бизнес-процессы и процедуры между элементами оргструктуры на корпоративную систему менеджмента качества. Весь цикл реализации ЕРС/М-проекта по строительству конкретного объекта должен быть положен на логичные и понятные взаимоотношения всех участников корпоративного бизнес-процесса с учетом существующей в каждой компании системы мотивации эффективной работы.

Предложенная на рис. 8 базовая организационная структура реализации ЕРС/М-контракта позволяет создать необходимую систему регламентов и инструкций в рамках общей системы менеджмента качества даже с учетом корректировок на индивидуальность проектов. При этом в этой структуре явно отсутствуют немаловажные службы, а именно отдела контроллинга проектов (своеобразный внутренний аудит) и служба информационных технологий, объединяющая в рамках холдинга все компании на базе единой информационной системы управленческого учета и контроля.

Рис. 8. Организационная структура управления проектом в ЕРС/М-холдинге.

В завершение хочется отметить, что в жизни ЕРС/М-холдинг не обязательно должен быть выражен явно, часть функций могут пересекаться и взаимно дополняться в компаниях холдинга. Кроме того, тенденция реформирования строительных холдингов стремительно демонстрирует именно это направление развития, в связи с чем, остается пожелать менеджменту корпораций не упустить время.

Здесь: PR — Public relations, GR — Government relations, IR — Investor relations.

В данном контексте: СМ — Construction manager или Site manager.

В данном контексте: ЕМ — Engineering manager или Design manager.

В данном контексте:РМ — Procurement and Logistic manager.

В плане перехода на систему EPC предусмотрено также сокращение кадров в дочерних структурах — «Газпром инвест» и «Газпром комплектация», которые выполняют роль заказчиков по ряду проектов «Газпрома». Собеседники РБК в «Газпроме» и подрядчиках компании оценивают масштаб возможных сокращений персонала в «Газпроме» и его «дочках» в цифру от 300 до 500 человек. Два сотрудника монополии не исключают ухода из компании либо перевода на другую должность руководителя департамента 336 Скрепнюка и называют это «аппаратной победой Прозорова». Они также утверждают, что сокращения пока только готовятся. По одному из сценариев часть сотрудников, функции которых будут не востребованы после оптимизации, будут переведены в дочерние структуры концерна.

Пресс-секретарь председателя правления «Газпрома» Алексея Миллера Сергей Куприянов отказался комментировать планы по переходу на EPC-контракты, возможные сокращения и переписку своего руководителя. Официальные представители крупнейших строительных подрядчиков «Газпрома» — «Стройгазмонтажа», «Стройгазконсалтинга», «Петона» — от комментариев отказались. Представитель «Стройтранснефтегаза» на запрос РБК не ответил.

Офис «Газпрома» в Москве (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

Выгоды и риски EPC-контрактов

В пресс-службе компании НИПИГАЗ, входящей в холдинг «Сибур» и выступающей одним из генеральных EPС-подрядчиков строительства Амурского ГПЗ, РБК сообщили, что работа на условиях EPC-контракта позволяет сократить расходы за счет контроля всех этапов проекта. «Для заказчика такая модель позволяет взаимодействовать с одним контрагентом, администрировать договор только с ним, контролировать ход реализации всего проекта и его сроки. При этом договор генподряда в российской практике чаще всего подразумевает подготовку рабочей документации и выполнение самих строительных работ (проектирование строительства трубопроводов «Газпром» чаще всего заказывает собственным структурам. — РБК ), но в результате договоренностей круг работ может быть расширен. Поэтому разницы между традиционным российским генподрядом и западным EPC-контрактом формально может и не быть», — пояснил РБК представитель НИПИГАЗа. Он добавил, что EPC-подрядчик должен обладать всеми компетенциями, необходимыми для выполнения работ, — от наличия нужных специалистов в компании до возможностей закупки необходимого оборудования.

Источник РБК в компании «Стройгазмонтаж» (СГМ) объяснил, что она уже работает по EPC-контрактам над инфраструктурными проектами. Он привел в пример реконструкцию детского лагеря «Артек», строительство газопровода в Крым, сооружение подходов к Керченскому мосту. Поэтому он убежден, что подрядчик справится и с контрактами «Газпрома» по EPC-модели, главное, чтобы было достаточное количество подрядов.

Источники РБК, близкие к «Стройгазконсалтингу» и «Стройтранснефтегазу», также убеждены, что эти компании справятся с функцией EPC-подрядчика по проектам «Газпрома». Один из них считает, что модель EPC-контрактов выгодна подрядчику. «Главные плюсы — рост объемов и выручки», — отмечает он.

Однако для некоторых из партнеров «Газпрома» новая модель кажется не столь привлекательной. Менеджер компании, являющейся одним из подрядчиков «Газпрома» по проектированию, рассказал, что из-за перспективы уменьшения объема заказов компания может сократить до двух третей работающих в ней проектировщиков (до 500 человек по всем филиалам). Переход на EPC-контракты, по его мнению, грозит этой компании выпадением из цепочки подрядчиков концерна.

Источник РБК в другой подрядной структуре, работающей с «Газпромом» на крупных стройках, говорит, что проблема EPC-контрактов состоит в повышении количества рисков, возлагаемых на подрядчика. «Если цена контракта фиксированная, то важно, чтобы все этапы оплаты соблюдались неукоснительно. Если будут задерживаться платежи по EPC-контракту, это приведет к перекладыванию рисков обратно на заказчика или к пересмотру цены контракта в сторону роста. Ведь подрядчику приходится брать дополнительные кредиты или договариваться с субподрядчиками об отсрочке оплаты. Это может сказаться также на сроках сдачи проекта», — считает он. По мнению собеседника, маржа для EPC-подрядчика, обладающего свободой нанимать исполнителей заказа, может быть немного выше, чем при генподряде. Это возможно при максимальном исключении посредников из цепочки исполнителей услуг, включая посредников по поставке трубной продукции, предполагает он.

Кто потеряет контракты

Топ-менеджер компании, участвующей в поставках трубной продукции для проектов «Газпрома», оценивает экономию на услугах посредников в стоимости контрактов на поставку труб в 1-2,5% от объема контракта (чем выше сумма контракта, тем ниже процентная доля посредника в нем). Он объясняет, что посредник берет на себя определенные риски, в первую очередь они касаются обеспечения качества материалов. «По большинству современных крупных проектов используются высокотехнологичные трубы с гарантийным сроком службы около 50 лет. Но из желания сэкономить EPС-подрядчик может закупить продукцию, срок службы которой составит 10-20 лет. А к этому времени сам подрядчик может прекратить свое существование. Тогда риски последствий такой экономии, включая риск аварий, ложатся на будущие поколения и на заказчика проекта», — полагает он. Источник РБК убежден, что переводить на EPC-контракты поставки труб очень рискованно и трудно. Волатильность на рынке металлов достигает десятков процентов в год, в этих условиях сложно гарантировать качество поставок по фиксированным ценам на несколько лет вперед, поясняет он.

Он также отмечает, что EPC-контракт подразумевает большую свободу для подрядчика и меньшую возможность контроля со стороны не только заказчика, но общественности. «Сейчас «Газпром» обязан отражать в отчетности расходы на свои крупные проекты и раскрывать победителей крупных тендеров, а после перехода на EPС мы можем вообще ничего не узнать о части исполнителей, которых найдет подрядчик, и реальной стоимости их услуг. Таким образом, снижается возможность официального привлечения к многомиллиардным заказам «Газпрома» недавно созданных компаний с персоналом в пять человек, но они могут появиться в числе субподрядчиков у исполнителя EPC-подряда, и о них будет неизвестно рынку», — предупреждает он.

Созданное в августе 2016 года микропредприятие «Интер менеджмент», где работают не более пяти человек, выиграло 34 подряда «Газпрома» в рамках строительства газопровода «Сила Сибири», «Интерфакс» 23 апреля. Общая сумма контрактов составила почти 8 млрд руб.

Фото: Александр Чиженок / Интерпресс / ТАСС

Сотни миллиардов для подрядчиков

Инвестпрограмма «Газпрома» на 2018 год может составить около 1 трлн руб., сообщило в начале декабря агентство «Вести-Финанс» со ссылкой на информацию «Газпрома». «Ведомости» в середине декабря писали , что в 2017 году она составит свыше 910 млрд руб., 625,45 млрд руб. из них (68,7%) пойдет на проекты капитального строительства.

По мнению главы аналитической компании East European Gas Analysis Михаила Корчемкина, если новую схему работы внедрят уже в 2018 году, то по ней могут быть реализованы заказы на строительство части «Силы Сибири», трубопроводов Грязовец — Славянская и Ухта —Торжок-2 в общей сложности на 300 млрд руб., что может составить чуть менее трети инвестпрограммы «Газпрома» на будущий год. Он согласен, что «странные» подрядчики, компании с небольшим уставным капиталом, лишатся статуса основных, но могут оказаться в цепочке субподрядчиков при EPC-контрактах, и платежи в их адрес будет сложно отследить. Корчемкин полагает, что рентабельность проектов вырастет по сравнению с текущей схемой взаимодействия с «Газпромом», а пересмотр цен проектов в сторону роста будет продолжен, несмотря на формальный принцип «фиксированных цен» в европейской модели EPC.

Также он полагает, что часть затрат монополии по итогам внедрения новой модели перейдет на будущее, поскольку они отражаются в отчетности уже после сдачи в эксплуатацию трубопроводов и других объектов.

Менеджер одного из строительных подрядчиков «Газпрома» оценивает объем EPC-контрактов концерна в 2018 году в сумму от 100 млрд до 230 млрд руб. По его словам, большая часть подрядов на строительство «Силы Сибири» и предстоящего расширения трубопровода Сахалин — Хабаровск — Владивосток законтрактована на прежних принципах генподряда. По его прогнозу, под EPС, если его внедрят уже в будущем году, могут попасть такие стройки, как трубопровод Грязовец —Славянская на сумму до 100 млрд руб., контракты на реконструкцию трубопроводов (от 30 млрд до 50 млрд руб. в год) и их капитальный ремонт (до 80 млрд руб. в год).

Александра Галактионова, руководитель исследовательской группы InfraONE, считает, что переход «Газпрома» на EPC очистит рынок от серых подрядчиков. По ее мнению, крупные подрядчики «Газпрома» способны выполнять функцию EPC-подрядчиков, причем такие комплексные контракты будут для них более выгодными, поскольку, например, подготовительные строительные работы можно вести параллельно с проектированием. Выигрыш по деньгам она оценивает примерно в 5% к текущей рентабельности. «Газпром», в свою очередь, сможет сэкономить на непрофильных подразделениях и сократить контрактные службы. Увеличение средней стоимости контракта, а, следовательно, и обеспечения по нему может отрезать средних подрядчиков от EPC-подрядов «Газпрома». При этом возрастают риски заказчика: если комплексный контракт достанется ненадежной компании, потери будут серьезней, чем при провале одной из стадий проекта, заключает аналитик.